Павел Безручко – Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии (страница 2)

2. Формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.

3. Внедрение изменений оптимальным путем.

● Управленческая работа бывает стандартной и нестандартной. Чем ниже уровень должности руководителя, тем доля стандартной работы выше.

● Чем больше времени руководители начального и среднего звена инвестируют в регулярный менеджмент, тем лучше показатели их организации.

● Практика регулярного менеджмента (ПРМ) – это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.

● ПРМ – это помогающий, а не принуждающий стандарт управленческой работы, шпаргалка, а не регламент.

● Изменение – это перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.

● Цель внедрения изменения – это понимание, поддержка изменения и использование результатов этого изменения людьми.

● Проект – это временное предприятие, направленное на создание нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.

● Цель управления проектом – создание материального результата проекта оптимальным путем.

● Изменение = проект + внедрение.

● Стейкхолдер – это заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении.

Глава 2. Шесть факторов успеха при внедрении изменений в России

● Исследование 2023 года позволило выявить ключевые факторы успеха внедрения изменений в России:

1. Осознание необходимости изменения.

2. Наличие разделяемого видения изменения.

3. Команда и коалиция.

4. Управление коммуникацией в отношении изменения.

5. Правильное мотивирование участников.

6. Обучение участников тому, как работать по-новому.

● Чем масштабнее преобразование, тем (в России) выше вероятность его успеха.

● Конкретные методы мотивирования участников в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение положительных методов мотивирования, а в неуспешных ситуациях не делалось попытки как-либо мотивировать участников или преобладали принуждение и наказания.

Глава 3. Стейкхолдеры в изменениях и другие роли в регулярном менеджменте

● Роль – это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности.

● Модель управленческих ролей FRAME отражает роли стейкхолдеров не только в изменениях, но и в управлении операционной деятельностью и людьми.

● Как правило, исполнители (сотрудники-неруководители) выполняют роль участников изменения. Эта роль может быть описана с помощью трех задач:

– Знает. Понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в него.

– Умеет. Обучается работе по-новому.

– Делает. Перестраивает, адаптирует свою работу.

● В том случае, когда исполнитель сам является инициатором или назначается лидером, а не только участником изменения, он может выполнять роли следующего уровня.

● Менеджеры начального звена выполняют роль проводников изменений. Задачи роли:

– Канал коммуникации об изменении.

– Менеджер по работе с сопротивлением.

– Наставник по изменению.

● Как правило, менеджеры среднего звена выполняют роли руководителя проекта и лидеров внедрения для большинства изменений. Эти две роли могут объединяться в одном человеке или выполняться разными людьми.

● Руководитель проекта. Задачи роли:

– Планирует проект в материальной части.

– Организует разработку, создание материального результата проекта. Управляет ходом проекта.

– Кооперируется с лидером внедрения.

● Лидер внедрения. Задачи роли:

– Планирует внедрение – работу со стейкхолдерами.

– Реализует ПРМ внедрения изменений. Управляет ходом внедрения.

– Кооперируется с руководителем проекта.

● Топ-менеджеры выполняют роль главного спонсора. Задачи роли:

– Инициирует крупные изменения сам или назначается инициатором изменения.

– Формирует спонсорскую коалицию и привлекает необходимые ресурсы.

– Продвигает и защищает изменение. Является главным ответственным лицом в организации в отношении изменения.

● Другая возможная роль топ-менеджеров – член спонсорской коалиции. Задачи роли:

– Поддерживает изменение, является его выгодоприобретателем.

– Участвует в формировании видения изменения и оценке достигнутых результатов.

– Выделяет необходимые ресурсы (финансовые, временны́е, человеческие, иные).

● В зависимости от масштаба изменения упомянутые выше роли могут перемещаться на другой уровень организационной иерархии – выполняться на более низком или более высоком уровне.

Глава 4. Четыре стадии управляемого изменения

● У любого управляемого изменения есть четыре стадии:

1. Инициация.

2. Запуск.

3. Внедрение.

4. Закрепление.

● В главе представлены чек-листы, помогающие оценить готовность к переводу изменения от предыдущей к следующей стадии.

● Изменения инициируются по-разному:

– Эволюционная логика.

– Адаптационная логика.

– Персональная логика.

– Смешанные сценарии инициации.

● Главный признак стадии инициации – принципиальное решение о необходимости изменения. А главный риск – запустить ненужное или вредное для организации изменение.