Павел Безручко – Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии (страница 1)

Павел Безручко

Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Ольга Улантикова

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Анна Деркач

Арт-директор: Юрий Буга

Корректор: Мария Смирнова

Верстальщик: Максим Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Павел Безручко, 2025

© ООО «Альпина Паблишер», 2025

Если вы хотите найти практические советы по реализации изменений в компании – эта книга для вас. Здесь универсальность соседствует с конкретикой, что позволяет применять описанные модели и методы к очень разным проектам изменений. Важно, что автору удалось интегрировать самые свежие идеи, касающиеся управления изменениями.

О существовании в «команде изменений» ролей, которые можно классифицировать как «пилот, пассажир или попутчик», я знаю давно.

Павел Безручко – проводник, эрудированный практик, руководитель, который внедряет изменения в своей компании, а также изучает, систематизирует и помогает достичь целей лидерам изменений в широком профессиональном сообществе. Он предлагает алгоритмы, основанные на известных моделях управления изменениями, адаптирует и развивает их, стремясь достичь оптимальности в технологии внедрения и получить положительный опыт трансформаций. Конспект книги может стать руководством к действию как для опытного руководителя, так и для того, кто делает первые шаги в освоении мастерства преобразований.

Книга Павла Безручко – это терапия. Если нельзя управлять изменениями в мире, то точно можно управлять изменениями в своей профессиональной жизни.

Она как таблица умножения на задней стороне школьной тетради: гарантия того, что там, где можно не ошибиться, я не ошибусь. Будет еще где дров наломать. Я читала и с радостью отмечала, что многое в своей работе, сплошь состоящей из необходимости менять устоявшиеся порядки в заскорузлой социальной сфере, делала правильно. Это понимание освобождает от комплекса самозванца. А что-то отмечала с горечью: ну почему мне не хватало мозгов понять, что если нет лидера, если нет заказчика изменений, то нечего и пытаться…

Эта книга дает силы верить в то, что неизбежное можно контролировать, регулировать, пережить и даже вместе с командой радоваться результату.

Предисловие

Название этой книги отчасти звучит парадоксально. С одной стороны, автор пишет о внедрении изменений, а с другой – о регулярных управленческих практиках. Многим из нас кажется, что изменение – это не регулярное событие. Мы чистим зубы, завтракаем, проверяем сообщения на смартфоне – это наша личная регулярность. А в рабочей среде регулярность проявляется, когда мы ходим на совещания, ставим задачи, проводим интервью с кандидатами на должность или делаем линейные обходы на производстве. И до недавнего времени изменения и регулярность действительно были альтернативными состояниями.

Сейчас постоянное участие в изменениях стало нашей новой регулярностью. Перемены, раньше занимавшие годы и десятилетия, происходят за считаные месяцы или даже дни, поэтому постоянная готовность к внедрению изменений или к участию в них становится аналогом физической формы, тренированности. Вот простая аналогия: моей дочери сейчас семь лет, и она меня просит: «Папа, поиграй со мной в догонялки!» Если я в хорошей физической форме – играю. А если нет, я могу начать тренироваться. Но к моменту, когда я наберу форму, моей дочери это будет уже не нужно.

Есть и еще одно важное отличие настоящего времени от прошлого. Когда изменений было меньше, умение их внедрять требовалось лишь немногим менеджерам. Это была особая каста – руководители проектов, кураторы и лидеры корпоративных инициатив. А сейчас буквально каждый руководитель помимо своей операционной работы управляет проектами и реализует инициативы. Внедрение изменений стало такой же базовой частью набора практик, как управление операционной деятельностью или командой подчиненных. Поэтому в «СИБУРе» мы решили дополнить портфель стандартных управленческих практик нашей производственной системы инструментами внедрения изменений. Передавать методику, как и культуру, в больших коллективах можно только через стандарт, где собраны необходимые именно нашей организации знания и технологии внедрения изменений. И Павел с его коллегами из «ЭКОПСИ» нам в этом помогают.

Далеко не все изменения успешно внедряются и приводят к хорошему результату. На мой взгляд, у этой проблемы есть несколько корневых причин. Скажу о них на основе своего опыта, хотя в книге есть интересное исследование, посвященное этой теме. Первая группа причин связана с искусственностью, неактуальностью изменения. Проще говоря, изменение должно назреть и быть необходимым, а не надуманным. В качестве примера действительно актуального изменения я могу вспомнить внедрение производственной системы «СИБУРа». В свое время это изменение затронуло всю нашу организацию, все процессы. Зачем оно понадобилось? Руководителям компании стало очевидно, что без развитой производственной системы мы просто не сможем конкурировать на рынке. Именно поэтому на изменение хватило и времени, и ресурсов, и лидерства.

Помимо надуманности и неактуальности распространенной причиной неуспеха является отсутствие четких целей и образа результата изменения. Когда нет согласованного видения, к чему именно хочется прийти и каков масштаб изменения, очень трудно быть эффективным в проведении реформ.

Отдельная важная тема – системность изменений, внедряемых в организациях. В нашей ПСС (производственной системе «СИБУРа») есть хороший принцип – смотреть на все слабые места процесса в комплексе и увязывать все улучшения в единую программу. В ином случае организация обречена годами обсуждать одни и те же локальные изменения, которые вне системы не приживаются. Если такое происходит, нужно остановиться и посмотреть на ситуацию в комплексе: необходимо ли это изменение, есть ли у него конкретная цель, встраивается ли оно в систему других улучшений и есть ли у него реальные спонсоры.

Павел описал практики, помогающие учесть эти и многие другие риски и включить факторы успеха при внедрении организационных изменений. Я рекомендую эту книгу двум категориям менеджеров и экспертов. Первая из них – руководители проектов и лидеры внутренних инициатив. Они получат необходимый инструментарий для своей работы. А еще книга будет полезна генеральным директорам предприятий или руководителям функций – топ-менеджерам, принимающим ключевые решения. Им будут особенно полезны знания о том, какие шаги необходимо сделать, чтобы изменить систему или процесс, и в чем состоит их роль главного спонсора или члена спонсорской коалиции.

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно, – примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками внедрения изменений, и моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте 10 минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно – и тогда я порадуюсь за вас.

Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу. Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга будет прочитана.

Введение

● Эта книга – продолжение бестселлера «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением. Управление командой».

● Ее автор – Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант по управлению, председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России».

● Мы хотим изменений к лучшему, но очень не любим меняться. Для изменений нужна веская причина, например серьезная проблема.

● Чтобы была мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения».

● Даже идеально спроектированная система сама себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.

ЧАСТЬ I

Глава 1. Термины и определения

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть три цели:

1. Достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.