Павел Безручко – Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии (страница 3)

● Ключевые факторы успеха внедрения на стадии инициации:

– Осознание необходимости изменения (внедренцами).

– Наличие разделяемого видения изменения.

– Наличие спонсорской коалиции, проектной и внедренческой команды.

● Перегруженность участников различными изменениями – распространенная проблема стадии инициации. Внедренцам следует учитывать затраты времени всех стейкхолдеров и управлять портфелем идущих в организации изменений, чтобы избежать перегрузки и сопутствующей ей неэффективности внедрения.

● Главные признаки стадии запуска – старт разработки плана проекта и плана работы со стейкхолдерами и начало широкой коммуникации в отношении изменения. А главные риски – выбрать неверный подход к проекту или внедрению и не вовлечь проводников и участников (или сделать это несвоевременно).

● Подход к проекту и внедрению может различаться – водопадный или аджайл, а также пилот или изменение системы в целом.

● Ключевые факторы успеха на стадии запуска:

– Осознание необходимости изменения (проводниками и участниками).

– Управление коммуникацией.

● Главный признак стадии внедрения – реализация плановых проектных и внедренческих мероприятий. А главный риск – потеря управления или плохая управляемость проекта или внедрения.

● Ключевые факторы успеха на стадии внедрения:

– Правильное мотивирование участников.

– Обучение участников.

● Главный признак стадии закрепления – изменение становится частью регулярной работы. А главный риск – отсутствие приживаемости нового и откат назад.

● Смысл большинства изменений в том, чтобы они прекратили быть таковыми и стали частью обычного распорядка работы и жизни людей в организации.

● Стадия закрепления проверяет изменения на все риски и факторы успеха предыдущих этапов. Кроме того, она требует от внедренцев дополнительных шагов, которые зачастую выходят за календарные рамки проекта и внедрения.

● Практики внедрения, которым посвящена вторая часть книги, призваны задействовать факторы успеха и снизить риски на соответствующей стадии изменения.

ЧАСТЬ II

Глава 5. Формируем команду внедрения

● Практика «Формирование команды внедрения» помогает обеспечить изменение лидерским ресурсом.

● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и далее дорабатывается командой внедрения.

● Принципы формирования команды внедрения:

– Привлекайте людей с достаточным уровнем влияния в организации с учетом масштабов изменения.

– Ищите людей с мотивацией к работе в роли. Или готовых мотивироваться.

– Привлекайте людей, у которых есть время на работу в роли, или тех, кто сможет выделить это время.

– Ищите людей с успешным опытом работы в роли.

– Используйте оптимальную структуру внедренческой команды.

– Проговаривайте роль и ожидания в явном виде. Не предполагайте, что «все ясно».

– Начинайте формировать команду внедрения, когда принципиальная необходимость проработки изменения подтверждается главным спонсором.

● Алгоритм диалога по привлечению в роль приведен здесь.

● Привлекая членов спонсорской коалиции, необходимо:

– Правильно определить, кому с ними общаться.

– Заранее подготовить аргументы и ответы на возражения.

– Быть достаточно прямым и проактивным. Избегать излишней «дипломатичности».

– Быть кратким. Говорить без воды.

● Наиболее серьезные проблемы возникают у изменения, не имеющего главного спонсора. В этом случае инициатору или лидеру внедрения нужно «активировать спонсора» – добиться реальной готовности руководителя с нужным уровнем влияния выполнять эту роль. Или завершить проект.

Глава 6. Создаем видение

● Практика «Создание видения» помогает принять решение о принципиальной необходимости изменения и обеспечить единство видения изменения у команды внедренцев.

● Практика применяется на этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет предварительный характер и дорабатывается командой внедрения.

● Принципы, или требования к видению изменения:

– Привлекайте к разработке на старте тех, без кого точно нельзя обойтись.

– Ограничьтесь одной-двумя страницами А4 или максимум четырьмя слайдами.

– Используйте хорошую структуру видения, следуя принципу «все важное и ничего лишнего». Например:

1. Причина изменения.

2. Образ результата.

3. Подход.

4. Главные вопросы (приложение).

– Пишите простым и энергичным языком.

– Будьте максимально конкретны.

– Адресность: создавая видение, держите в голове целевую аудиторию.

– Тестируйте видение.

● Алгоритм сессии по разработке видения изменения описан здесь.

● Три варианта реализации алгоритма:

1. Разработка видения «с чистого листа».

2. Рассмотрение конкурирующих идей.

3. Корректировка готового проекта видения.

Глава 7. Планируем работу со стейкхолдерами

● План работы со стейкхолдерами (ПРС) – это практика, помогающая спроектировать оптимальный путь стейкхолдеров в изменении, а также синхронизировать проектные и внедренческие мероприятия.

● Практика применяется в начале этапа запуска, после формирования команды внедрения, согласования видения изменения и создания плана проекта.

● Практика основана на концепциях Джона Коттера (восемь этапов) и Джеффри Хайатта (ADKAR).

● Восемь этапов Коттера – это последовательность управленческих шагов, которые должны сделать внедренцы в ходе всего изменения.

● ADKAR – это этапы пути стейкхолдеров в изменении.

● Для удобства русскоязычной аудитории в книге предлагается акроним-перевод ADKAR – «ВНЕДРи»: Видение, Настрой, Есть навыки, Действия, Регулярность.

● В главе содержатся неисчерпывающие примеры действий, полезных для включения стейкхолдеров в каждый из этих этапов.