Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 40)
Рисунок 8. Матрица рисков
Риски обычно делят на три группы — «красные», «желтые» и «зеленые», в зависимости от вероятности и влияния. Красные риски — риски с высоким ущербом или вероятностью. Зеленые — наиболее слабые риски хотя бы по одной из осей. Рекомендуется:
— Работу над предотвращением (если это возможно) или «митигацией» (от англ. mitigate, «смягчать») последствий «красных» рисков начать немедленно, разработав и утвердив соответствующий план мероприятий.
— Работу над митигацией последствий «желтых» рисков проделать в виде составления плана действий на первые 15—30 дней возникновения риска. Например, если вы относите риск обрушения национальной валюты к «желтым», продумайте заранее, в мирное время, свои действия на случай, если это случится. Пусть этот план лежит в ящике вашего стола. Если это вдруг произойдет, вы не будете тратить драгоценное время на принятие решений и выиграете себе 15—30 дней.
— «Зеленые» риски необходимо отслеживать — не пожелтели ли они (и, тем более, не покраснели ли)? Для каждого риска назначается ответственный, источники информации и частота мониторинга. Время от времени ответственный должен информировать высшее начальство о статусе риска.
В конкурсе на самую скучную бизнес-дисциплину у риск-менеджмента были бы все шансы на победу. Куда веселее обсуждать пути к мировому господству, чем составлять скучные планы предотвращения того, что, может, и не случится. Но для серьезного бизнеса стратегия без риск-менеджмента — чистое безрассудство.
Задание для главы:
Составьте матрицу рисков реализации вашей стратегии и все соответствующие планы мероприятий.
Глава 35. Пункт 22. Показатели (индикаторы)
Военно-воздушные силы США с целью повышения качества управления ввели сложную систему комплексной оценки действий военнослужащих на всех уровнях управления на основании индикаторов. Индикаторов было много, каждому присвоили вес. Они были прозрачными и измеримыми, общими и индивидуальными. Ожидалось, что с их вводом качество внутренних процессов улучшится.
Как показала практика, эффект получился обратным. Чем выше росли показатели, тем ниже падал боевой дух сотрудников. В коллективах начались конфликты. Сотрудничество вытеснялось конкуренцией в борьбе за показатели. Ощущение миссии, братства и общего дела исчезло — теперь важно было добиться целей. Руководство зафиксировало несколько случаев нарушения норм ради выхода на показатели. Как следствие, общие индикаторы вооруженных сил снизились, а не выросли.
Этот кейс описан в статье В. Ф. Ридгуэя, вышедшей в далеком 1956 году, которую часто цитируют в работах по научному менеджменту. С тех пор ученые ищут идеальную формулу количественного измерения эффективности организации. Прошло уже 66 лет, а они все еще в поиске.
Измерять и управлять — не одно и то же
«Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять», — фраза принадлежит Джереми Шапиро, доктору философских наук и директору в MIT. Еще одну расхожую фразу, «what gets measured gets managed» («что измеряемо, то управляемо»), ошибочно приписывают Питеру Друкеру. Два ярких примера управленческих клише. Не стоит принимать их на веру без серьезного обдумывания.
Мы, люди, любим простые решения, и нам кажется таким соблазнительно легким пронизать компанию сетью показателей, расставить везде счетчики и измерители (что стало нетрудно в условиях, когда все работают за компьютерами) и измерить каждый шаг, каждый вздох. А потом агрегировать эти показатели в общефирменные. И управлять компанией, словно самолетом, через дэшборд, подкручивая нужные ручки и наслаждаясь тем, как надежная система послушно реагирует на наши действия.
В мире немало поклонников таких теорий, но среди них странным образом нет ни одного ученого. На свете не существует заслуживающих уважения исследований, убедительно доказывающих, что рост числа индикаторов ведет к росту общих показателей фирмы в долгосрочной перспективе. Зато есть множество доказывающих обратное. Их вы можете найти, например, в книге Дэниэла Пинка «Драйв».
В самолете на действия пилота реагируют механизмы и алгоритмы. У них нет эмоций. Они не устают. Не могут неправильно понять команду, и всегда реагируют так, как задумано. С людьми все иначе. Чем больше показателей нужно контролировать сотруднику, тем реже он вспоминает о миссии, о потребителе и его потребностях. Ему некогда заниматься творчеством, улучшением процессов, созданием атмосферы в коллективе — он достигает цели и выполняет показатели.
Фундаментальные противоречия
Вопрос показателей (индикаторов, KPI) настолько сложен, что заслуживает отдельной книги. И такие книги есть. Помимо упомянутого «Драйва» есть книга Сьюзен Фаулер «Почему они не работают?». Ваш покорный слуга тоже написал мини-книгу на эту тему — «KPI, которые убьют ваш бизнес». Здесь я отмечу лишь самые важные пункты. В идее управления компанией через «оцифровку» показателей «вшито» несколько фундаментальных противоречий, которые пока не решены.
Индивидуальное — коллективное. Чем больше у сотрудника личных показателей, тем меньше его волнует результат подразделения или компании в целом. Попытки же связать доход сотрудников с показателями бизнеса ведут к непониманию ими связи своих усилий и общего результата. Я экономист, я ввожу данные в Excel, как я влияю на удовлетворенность клиентов? Что еще хуже, коллективные KPI могут негативно отразиться на атмосфере в команде. В здоровой культуре все готовы действовать сообща, но в больших командах такую культуру поддерживать сложно. И если сотрудникам отдела продаж кажется, что они не достигают общей цели потому, что парни из отдела закупок делают свою работу спустя рукава, это не укрепляет духа сотрудничества.
Достичь цели — реализовать миссию и видение. В большой организации чрезвычайно сложно удерживать в фокусе внимания сотрудников и текущие операционные цели, и видение. Поскольку цели понятнее и ближе, видение и миссия уходят на второй план.
Достичь цели — придумать новое. Даже если выполнение показателей не связано с вознаграждением сотрудника, они все равно сильно сужают его умственный фокус. Ведь, как-никак, его работу по ним оценивают. Ставить показатели по инновациям и улучшениям бессмысленно. Следовательно, сотрудник будет, скорее, выполнять показатели, чем изобретать.
Количество и качество. Показателей не может быть много — работник не в состоянии фокусироваться более чем на четырех (вспомните свойство мозга из главы 12). Но это означает, что какие-либо из аспектов его работы, которых куда больше, неизбежно выпадут из его внимания. Качество выполнения работ страдает при попытке измерить результат количественно. В той же статье Ридгуэя приведен пример с полицейскими следователями, которым поставили задачу раскрывать по 8 преступлений в месяц. В результате они брались только за самые легкие кейсы, чтобы выполнить показатель. Качество общения портье в отеле с постояльцами невозможно измерить, а общая удовлетворенность клиентов гостиницы зависит от множества факторов помимо ширины его улыбки.
Противоречие усреднения. Даже в IT-компании сложно ставить цели и оценивать результаты на индивидуальном уровне. Компании прибегают к усреднению целей, что порождает ситуации, при которых одни достигают их играючи, а для других они практически невыполнимы.
Выполнить KPI — навредить бизнесу. Любая система показателей ригидна, менять ее часто — дезориентировать команду. И это рано или поздно приводит к ситуации, когда сотрудник, выполнив свои KPI, принесет компании больше вреда, чем пользы. Но в культуре, где показатели важны, а их исполнение почитается как доблесть, сотрудник все равно выполнит показатель, даже осознавая долгосрочные негативные последствия.
«Противоречие дроби». Многие KPI — это дроби. Например, производительность труда, ROE, прибыль на акцию, удельные издержки и так далее. Но улучшить дробный индикатор можно как увеличив числитель, так и уменьшив знаменатель. Порой это открывает возможности для манипуляций.
Если когда-либо вы сталкивались с ситуацией, когда при обилии показателей они не показывали вам чего-то важного, или когда все показатели выполнялись, а компания теряла деньги и клиентов, это случилось потому, что сработало одно из противоречий. Или сразу несколько.
Измерять, но не оценивать
Управлять бизнесом без показателей — все равно, что лететь через Атлантику, полагаясь на чутье. Показатели помогают нам ориентироваться в пространстве и принимать решения. Но есть разница между показателями, необходимыми для постановки целей и замера результата, и индикаторами, используемыми для оценки сотрудников. Первые необходимы, насчет вторых я большой скептик (подробнее — в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес»).
А потому и для целей «красной» стратегии, и для «желтой» я считаю важным выделить ключевые показатели, связанные с приоритетными процессами, клиентскими ценностями, ключевыми процессами, активами, партнерами, сотрудниками и так далее. Но призываю быть максимально осторожными в увязке показателей с оценкой труда сотрудников, особенно с денежными бонусами. Если вы лидер бизнеса, ваша задача организовать труд сотрудников так, чтобы это вело к плановым результатам. Не перекладывайте эту задачу на подчиненных через бонусные системы.