Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 39)
На одном полюсе планирования — условный идеальный завод, выпускающий 24*7 один вид продукции в заранее заданных объемах. На другом — банда молодых программистов, берущихся за любой проект. Руководителям необходима мудрость для понимания того, в какой точке между этими двумя полюсами им стоит остановиться.
Финансовая модель
Для управления финансами на ежедневной основе чаще всего используется операционный бюджет. Но для стратегического планирования бюджетирование едва ли применимо. Это еще один «жесткий», ригидный инструмент, непригодный для сценарного планирования. А раз мы отдаем себе отчет, что «точное планирование» — это оксюморон, нам нужен более гибкий инструмент — финансовая модель.
Финансовая модель создается как отдельная компьютерная программа или как часть учетной системы предприятия (изредка ее создают в Excel, но он для этого не годится). Она содержит сведения о планируемых продажах, затратах, себестоимости, заработных платах, отсрочках платежа, запасах и так далее. На этапе создания модель требует больших усилий, но они окупятся за счет ценности, которую она создает.
Отличие модели от бюджета в том, что мы можем выбрать ряд показателей (например, себестоимость основного сырья, курс валюты, темпы прироста зарплат и т. д.) и менять их, наблюдая, как меняются прогнозы прибылей и убытков, движения денежных средств и баланса. Как изменится баланс наличности, если мы увеличим среднюю отсрочку платежа клиентам на один день? Как изменится прибыль предприятия, если средний рост фонда оплаты труда составит 3% в год?
Финмодель позволяет создавать условно бесконечное число сценариев и предвидеть возможные проблемы задолго до того, как они случились. Но это еще не все. Такой подход позволяет выделить наиболее значимые факторы влияния на финансовые результаты — «критические уязвимости» и провести стресс-тест модели.
Например, из опыта (а еще из матрицы рисков, о которой в главе 34) мы знаем, что на наши финансовые результаты в наибольшей степени влияют такие факторы, как курс национальной валюты, рост цен на сырье и оборачиваемость капитала. Мы строим различные сценарии, меняя значения этих показателей на 1% за шаг, наблюдая, какие изменения выдерживает модель. Если наша модель «рушится» при изменении критической уязвимости на 3—5 процентов, такую модель нельзя считать устойчивой и стоит задуматься о пересмотре стратегии.
В «желтой» стратегии наличие финмодели поможет более гибко управлять финансовыми ресурсами, строя различные сценарии. Конкретные инструкции по созданию финансовых моделей я в рамках этой книги приводить не планировал, тем более что основы моделирования хорошо известны любому компетентному финансисту.
Задание этой главы: постройте финансовую модель в соответствии с выбранной стратегией, выберите критические уязвимости и проведите стресс-тест.
Глава 34. Пункт 21. Управление рисками
Международная поговорка
В моем детстве советская промышленность выпускала настольную игру «Рулетка». В ней был барабан с шариком, полиэтиленовое игровое поле и разноцветные пластмассовые фишки. Не знаю, как советская пропаганда допустила, чтобы самый мрачный символ мира чистогана свободно продавался в СССР в виде детской (!) игры, но она существовала.
В казино ставка на красное или черное (или на чет-нечет) дает самый низкий выигрыш, так как вероятность успеха относительно велика. На первый взгляд, она равна 50%. На кругу 18 красных и 18 черных ячеек, 18 четных и 18 нечетных. Может показаться, что игрок, ставящий на цвет или на чет-нечет, и казино имеют равные шансы, 18/36. Но это не так. На кругу есть еще ячейка «зеро», а в американской версии рулетки «зеро» встречается дважды.
То есть шансы на выигрыш в Европе — 18/37, а в США 18/38. С каждого поставленного на цвет или чет/нечет евро казино Старого света в среднем зарабатывают 2,7 евроцента, а американские — 5,4 цента с каждого доллара. Казино всегда остается в плюсе даже на простых ставках. Но казино не пустуют. Люди едут туда играть ради риска.
Зачем мы рискуем?
Оглянитесь вокруг — все, что вы увидите, не существовало бы без склонности человека рисковать. Если бы ученые, бизнесмены, художники не рисковали, не пробуя постоянно что-то новое, мы до сих ложились бы спать, заворачиваясь в шкуры.
К риску нас подталкивает сочетание двух факторов — природного любопытства и высокого энергопотребления мозга. Наш внутренний любопытный ребенок не дает нам покоя и повторяет: «давай попробуем!». Наш внутренний взрослый пытается нас остановить: «давай проверим, просчитаем, убедимся и только потом будем действовать». Но сбор и анализ информации — это большая работа для мозга, а он этого, как известно, не любит. Переговоры заканчиваются победой ребенка, и мы идем на безрассудные поступки.
Ученые изучают психологию риска. Например, известно21, что мужчины чаще идут на риск, чем женщины, особенно когда речь идет о финансовых рисках и развлечениях. Группа людей склонна принимать более рискованные решения, чем индивид. Человек не бывает «рисковым» во всем, проявляя разный уровень «аппетита к риску» в различных ситуациях. Например, он может не играть в казино, зато, «поверив в себя», вложить все сбережения в стартап.
Принято считать, что бизнесмены более склонны к риску, чем обыватели. Исследования22 это не подтверждают. Но зато они указывают на то, что бизнесмены больше склонны к автономии и самореализации. Это подталкивает их создавать что-либо новое, действуя автономно, тогда как обычных людей устроила бы наемная работа с повторяющимися задачами.
Работа с рисками
Слово «риск» происходит от древнегреческого слова «опасность». Это — возможное событие, способное принести ущерб. У риска две характеристики — вероятность возникновения и возможный ущерб. Управление рисками, риск-менеджмент, это отдельная дисциплина, ее преподают в бизнес-школах. Предпринимательскую удаль и яркое видение полезно уравновесить холодным расчетом возможных последствий.
Отношение к риск-менеджменту со стороны бизнес-сообщества неоднозначное. Он требует немалых усилий, но не создает прибавочной ценности, из-за чего многие его недолюбливают. Им кажется, что лучше потратить то же время на развитие. Из личных наблюдений я делаю ненаучный вывод, что отношение к риску в бизнесе меняется так же, как и в жизни — с возрастом. В молодости мы чаще склонны рисковать, чем на склоне лет. В странах, где традиции ведения бизнеса насчитывают сотни лет, например, в Западной Европе, отношение к риску иное, чем там, где бизнес-культура еще юна.
Что такое «риск»
Это — не учебник по риск-менеджменту, поэтому вопроса рисков я коснусь довольно поверхностно, хотя считаю оценку рисков очень важной частью стратегии. «Риск» часто путают с «фактором риска». Например, пандемия или резкое падение курса валюты — это не риски, а факторы риска, то есть его источники. С внешними факторами риска мы, как правило, ничего сделать не можем. Если мы знаем, как предотвратить падение курса валюты или остановить пандемию, нам, возможно, ни к чему заниматься бизнесом.
Когда речь идет о внешних рисках, мы можем работать лишь с их последствиями. Например, с приостановкой деятельности предприятия (риск) в результате пандемии (фактор риска). Или с потерей прибыли (риск) вследствие скачка курса (фактор риска).
Риски бывают не только сугубо внешними. Например, мы с вами полагали, что наши клиенты высоко оценят предложенные нами ценности, и вложили деньги и время в создание соответствующих активов и процессов. Но мы просчитались, потеряв время и деньги. Такой риск возникает на стыке внешних (потребители) и внутренних (наша система маркетинга) факторов.
Риски бывают разовыми и постоянными. Допустим, парламент рассматривает законопроект, ужесточающий правила работы в вашей отрасли. Его либо примут, либо нет, и вас ждут две версии реальности. Принятие законопроекта изменит вашу реальность, но далее она уже будет неизменной. К такому событию нужно как следует подготовиться.
Пример постоянного риска — потеря прибыли и денежных средств из-за невозвратной дебиторской задолженности. Если ваша отрасль подразумевает такие риски, они будут с вами всегда. К ним нельзя подготовиться, как к законопроекту. Нужно создать процедуру постоянной системной работы с такими рисками, методично снижая их, насколько возможно.
В рамках стратегического процесса мы не рассматриваем риски текущей операционной деятельности. Если вы управляете заводом, риск травм работников не зависит от выбранной стратегии, работа с ним должна вестись ежедневно. Здесь мы рассматриваем риски, сопряженные со стратегическими решениями. Например, ошибки в оценке рынков и спроса, недооценки ресурсов, риски недофинансирования проектов и так далее.
Для удобства работы с рисками часто используется так называемая «матрица рисков» (рис. 8). Это тоже матрица 2*2, но в данном случае это исключительно инструмент для визуализации и дискуссии, а не подсказка для принятия решений. Все риски оцениваются по двум критериям — вероятность возникновения и тяжесть последствий риска. Оценка бывает качественной (вероятность «низкая», «средняя» или «высокая») или количественной — вероятность оценивается в процентах, ущерб — в суммах потерянных денежных средств.