Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 41)

И для «красной», и для «желтой» стратегии справедливы общие правила составления набора индикаторов:

1. Индикаторы должны быть как относительными (дроби), так и абсолютными.

2. Индикаторы должны отражать как количественные метрики результата, так и качественные.

3. Среди индикаторов обязательно должны быть метрики, связанные с удовлетворенностью потребителей.

4. Среди индикаторов обязательно должны быть показатели, отражающие способность компании создавать выбранные ценности для потребителей.

5. Финансовые индикаторы должны быть уравновешены нефинансовыми.

6. «Запаздывающие» индикаторы, такие, как прибыль, должны быть уравновешены «опережающими», такими, как рост клиентской базы, повторные покупки, удовлетворенность клиентов, рост узнаваемости бренда и так далее.

Задание для этой главы: выберите ключевые показатели, которые вы планируете отслеживать в ходе реализации стратегии, определите формулу расчета, источники данных, частоту расчета и ответственных. Проследите, что данные для расчета поступают из достоверных источников и точность их высока. Максимально автоматизируйте расчет показателей.

Глава 36. Стратегия холдинга и квазихолдинга

Компания General Electric была основана в 1878 году изобретателем Томасом Эдисоном. За годы своего существования компания разрослась до огромного диверсифицированного холдинга, продававшего локомотивы, пластик, услуги авиализинга, фототовары, медицинское оборудование и многое другое. В 2015 году в компании работали 333 тысячи человек.

С 2008 года у компании начались сложности. За 13 лет с начала 2009 года акции GE снизились на 13%. За тот же период индекс S&P 500 вырос на 420,5%. И вот осенью 2021 года CEO компании Лоренс Калп принял решение, которого многие ждали давно. Он объявил о разделении конгломерата на три отдельных публичных компании. С одной стороны, печально наблюдать, как гигант со 137-летней историей на наших глазах рассыпается на части. С другой, рынок отреагировал на новость о разделении позитивно, стоимость акций GE выросла. Почему идея разделить большую компанию на маленькие понравилось инвесторам?

Простым смертным сложно представить себя в кресле CEO такого гиганта, как General Electric. Но давайте попытаемся вообразить себя во главе огромной структуры, разделенной на пять бизнес-юнитов — авиация, энергетика, возобновляемая энергия, здравоохранение, финансовые продукты, при этом внутри каждого направления работают десятки предприятий на всех континентах. Вы не сможете запомнить имена глав всех дочерних компаний, а если вы захотите переговорить с каждым из них хотя бы полчаса, это займет около двух недель. Какие решения вам нужно принимать и как?

Стратегия любого конгломератного холдинга (то есть такого, где «дочки» работают на разных рынках и не связаны между собой) — это стратегия финансового инвестора. Он перераспределяет капитал между юнитами, ища зоны максимального роста, и оптимизирует структуру управления всеми этими разнообразными бизнесами. Он не в состоянии вникать в специфику каждого рынка, каждой компании, каждого клиента. Он управляет, глядя на цифры.

Холдинги создаются для достижения эффекта масштаба — в закупках, привлечении капитала, за счет синергии в управлении и централизации вспомогательных функций. В теории все выглядит очень привлекательно — размер имеет значение. На практике это порой приводит к сложностям. Я дважды был CEO компании в составе холдинга, работал с холдингами в качестве консультанта и видел, как иногда случается следующее:

— «Расстояние» от потребителя до CEO холдинга становится непреодолимо велико. В крупной компании первые лица и так утрачивают связь с потребителем, а CEO холдинга ее лишается вовсе.

— В холдинге появляется «управляющая компания», сотрудники которой не участвуют в цепочках создания ценности, не знают рынка, но стремятся повысить свою значимость за счет усиления функции контроля.

— Поскольку главы холдинга распределяют ресурсы, не имея прямого доступа к рынку, ресурсы получают не обязательно самые перспективные «дочки». Они могут доставаться самым прибыльным здесь и сейчас, либо компаниям, чьи CEO хорошо овладели навыками самопрезентации. В крупных холдингах не обходится без политики.

Я не утверждаю, что это болевые точки всех холдингов, но вряд ли совсем без них обходится хотя бы один крупный конгломерат.

Быстрые и наглые

В топ-20 мировых онлайн-маркетплейсов за 2021 год вошла только одна компания из «старого» бизнеса — WalMart. У традиционного ритейла были «все деньги мира» и как минимум 25 лет, чтобы освоить новый сегмент, но даже Walmart пришлось побыть в роли догоняющего Amazon. В 2001 году Kodak купила сервис для обмена фото Ofoto (подробнее в заключительной главе), но самым популярным приложением стал Instagram. Netflix по выручке обогнал многие почтенные киностудии. Бегло пролистав экраны своего телефона, я насчитал не более 30% приложений, созданных компаниями, существующими дольше 25 лет.

Каким бы огромным ни был холдинг, источник его выручки — это конечные потребители продуктов входящих в него компаний. И финансовые результаты холдинга зависят от того, насколько хорошо в дочерних компаниях их понимают. А потом умеют донести это понимание «наверх» без больших потерь. Если вы каждый день заходите в маленькое семейное кафе, вас там знают, помнят ваши предпочтения и могут немного отклониться от базового меню, приготовив вам что-то особенное. В сетевом кафе шансы на это значительно меньше. В условном крупном холдинге ваш запрос на нестандартное блюдо приобрел бы форму служебной записки, которая отправилась бы в долгое путешествие по инстанциям и комитетам. Но потребитель становится все более требователен к качеству сервиса и скорости реакции на свои запросы.

Компании Meta (Facebook, Messenger, WhatsApp, Instagram, Oculus и т. д.) и Alphabet, включающий в себя, в том числе, Google и YouTube, — не конгломератные холдинги. Это, скорее, экосистемы, элементы которых активно обмениваются данными о пользователях и повышают ценность для них за счет разнообразия и интеграции сервисов. Их руководству куда проще держать потребителя в фокусе, чем в GE. И они растут23: с 2019 по 2021 год аудитория Facebook выросла на 23%, Instagram на 22%, YouTube на 21%. Это — тройка мировых лидеров по числу пользователей среди социальных сетей (без учета мессенджеров).

Но на четвертое место всего за 5 лет дерзко ворвался TikTok, выросший за тот же период на 38%. Да, пока у него почти вдвое меньше пользователей, чем у Instagram, и втрое меньше, чем у YouTube. Но в 2021 году Instagram объявил о новой стратегии — смещении фокуса с фото на видео. И сделал он это под давлением стремительно растущего китайского конкурента.

Сигналы от мозга до конечностей и обратно перемещаются с огромной скоростью — 75 метров в секунду. Мы чувствуем боль в то же мгновение, как молоток опускается на наш палец. Длина туловища диплодока, самого большого динозавра, достигала 40 метров. У него цикл «ощущение — обдумывание — принятие решения — действие» мог занять секунды три или более. В маленькой компании дистанция от первых лиц до клиентов коротка. В больших она велика, в конгломератных холдингах — бесконечна. Стратегическая задача CEO таких холдингов — нащупать нужный баланс между укрупнением бизнес-единиц и синергии в ресурсах с одной стороны и достаточной малостью бизнес-юнитов с другой. Второе нужно, чтобы их CEO не утрачивали связь с реальностью и не превращались в бюрократов.

CEO холдинга отвечает перед советом директоров и акционерами за прибыль, находясь бесконечно далеко от центров ее возникновения. Она (он) жонглирует активами, покупая и продавая компании, выделяя ресурсы одним и забирая у других. Она может выбрать путь диверсификации холдинга или синергии. Она ищет баланс между автономией дочерних предприятий и контролем над ними. Но главная ее задача — обеспечить наличие у каждой компании холдинга стратегии, основанной на потребностях и ценностях.

Квазихолдинги

Одна из компаний, с которой я сотрудничал, работала с корпоративными заказчиками и делила их на 40 различных сегментов. И это при том, что деление было довольно грубым, внутри сегментов, на самом деле, были не вполне гомогенные группы клиентов. Исследование потребителей, проведенное на старте стратегического процесса, показало их в среднем низкую удовлетворенность. Мы не нашли ни одного сегмента, в котором покупатели были бы полностью довольны продукцией и сервисами.

Из бесед с сотрудниками я узнал, что компания много лет активно заходила в новые для себя сегменты, не адаптируя продукт и сервисы под каждую новую группу клиентов. Доля компании на каждом рынке была относительно невелика, она росла не качественно, а количественно. Численность отдела продаж увеличивалась пропорционально росту клиентской базы, но back-office прирастал медленнее, что позволяло наращивать рентабельность и радовало акционеров.

Я называю такую конструкцию «квазихолдингом» и считаю ее очень опасной. Да, финансовые показатели компании пока на высоте. Но одним ее клиентам нужно теплое, другим мягкое, третьим красное, а компания всем им предлагает круглое. Чем больше разнятся потребности различных клиентских групп, тем более, я убежден, компания должна быть разделена на бизнес-юниты, каждый из которых понимает своих клиентов и способен адаптировать продукт под их нужды. В противном случае бизнес едва ли выдержит лобовые атаки конкурентов, узко специализирующихся на своих сегментах.