Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 42)

Стратегия холдинга

Разработка стратегии холдинга всегда начинается с вопроса о курице и яйце. Должен ли холдинг для начала определиться со своей стратегией, или его стратегия — это сумма стратегий бизнес-единиц? В моей практике наиболее эффективно работал следующий подход — сначала холдинг определяет ключевые требования и определяется с вектором собственного развития, а затем предприятия разрабатывают собственные рыночные стратегии в соответствии с ними.

Вот примерный список вопросов, на которые руководство холдинга должно ответить, прежде чем предприятия приступят к разработке стратегии:

— Каковы долгосрочные цели акционеров в отношении холдинга? Владение? Продажа? Выход на IPO?

— Каковы цели первых лиц в отношении отдельных предприятий холдинга? Выгодная продажа? Привлечение инвесторов? Получение максимальной отдачи на капитал и дивидендов?

— Какие показатели наиболее важны — капитализация? Прибыль? Денежный поток?

— Какие темпы роста комфортны для первых лиц?

— Роста каких показателей руководство холдинга ожидает от руководства предприятий — выручки? Прибыли? Рыночной капитализации?

— Каковы аппетиты к риску в холдинге? Должны ли предприятия развиваться консервативно или агрессивно?

— Должны ли предприятия холдинга быть максимально дифференцированы, то есть работать на разных рынках, например для устойчивости холдинга?

— Должна ли между ними быть какая-либо синергия, и если да, то в чем?

— Как должны распределяться полномочия между органами управления дочерней компании, управляющей компании, советом директоров холдинга?

— Какие еще требования УК может предъявить предприятиям с точки зрения культуры, цифровизации, географической диверсификации, безопасности и так далее?

— Каковы принципы распределения ресурсов в холдинге? Какие «дочки» будут получать приоритет и почему? На какие показатели УК будет обращать внимание при распределении ресурсов?

— По какому принципу предприятия будут проводить ассигнования на существование УК?

— Какими полномочиями и в каких сферах будет обладать УК?

Ответы на эти вопросы представляют собой стратегию холдинга и задают предприятиям ориентиры для разработки собственных рыночных стратегией в соответствии с 22 пунктами, описанными ранее. Общей рыночной стратегии у конгломератного холдинга быть не может — его компании работают на разных рынках. В вертикально интегрированном холдинге, где предприятия представляют собой единую цепочку создания ценности, подход к разработке стратегии будет близким к разработке стратегии отдельной компании.

Вставка. Функциональные политики

В бизнес-литературе вам может встретиться выражение «функциональная стратегия». За ним стоит идея разработки дополнительных, функциональных планов как приложений к стратегии. Например, план развития производства или IT, финансовая стратегия, HR-стратегия и так далее. Если мы видим необходимость более детально проработать задачи маркетинга, финансов или логистики, мы можем разработать еще несколько документов в виде приложений к основному.

Я горячий поклонник минимализма во всем, что касается стратегии. Любой документ нужно составлять, только если без него никак. Если вы тщательно проработали пункты «активы», «процессы» и «финансовая модель», вам, скорее всего, не понадобятся функциональные стратегии. Руководители соответствующих подразделений найдут там ответы на главный для них вопрос — что им необходимо сделать и когда, чтобы внести свой вклад в развитие компании.

Но если вы чувствуете, что стоит составить подробные планы, я рекомендую называть их не «стратегиями», а «политиками». Это документы на страницу или две, отвечающие на четыре вопроса:

1. Каковы цели и приоритеты данного подразделения (например, логистики) в рамках стратегии?

2. Какие ресурсы потребуются?

3. Какие задачи стоят на ближайший год?

4. Какие индикаторы используются для оценки результата?

Возьмем для упрощенного примера IT-отдел (при условии, что это не IT-компания).

Каковы цели IT-отдела в рамках стратегии? Снижение удельных затрат на обработку заказа на X%. Повышение скорости обработки заказа на Y%. Приоритеты — повышение скорости складских операций, снижение их стоимости, рост точности.

Какие ресурсы потребуются? Часть работ будет проводиться аутсорсинговой компанией, бюджет… (соответствует финмодели), для остальных работ планируется нанять еще 20 человек в течение двух лет.

Какие задачи стоят на ближайший год? Автоматизация блоков приема и обработки заказов.

Ключевые индикаторы на год — сокращение времени приема и обработки с… до…, снижение числа ошибок с… до…, снижение себестоимости операций с… до…

В большинстве случаев этого будет вполне достаточно.

Выводы раздела 7

В этом разделе мы завершили обзор 22 вопросов, на которые необходимо ответить в ходе разработки стратегии. Бизнес зарабатывает деньги, удовлетворяя потребности клиентов. Все остальные бизнес-задачи — слиянии и поглощения, оптимизация структуры, цифровая трансформация, разработка корпоративной культуры — лишь средства наилучшего удовлетворения потребностей. Об этом мы поговорим подробнее в заключительном разделе книги.

Раздел 8. Заключительный

Глава 37. Заключение

В 2000 году, незадолго до «цифровой эры», продажи пленки приносили Kodak 72% выручки и 66% операционной прибыли. Компании Fujifilm пленка приносила 60% и 66% соответственно. В 2001 году продажи фотопленок в мире достигли своего пика, а потом началось падение — сначала плавное, но скоро рынок стал терять по 20—30% емкости в год, к 2010 году упав в 10 раз. Компания Kodak пыталась компенсировать падение захватом рынка цифровых камер (тем более, что именно в Kodak такую камеру изобрели еще в 1975). Но бизнес-модель на этом рынке была совершенно другой.

До этого Kodak и Fujifilm тоже продавали фотокамеры, но зарабатывали не на них, а на пленке и услугах проявки и печати. Даже если бы Kodak удалось стать лидером этого рынка, она бы не сумела выйти на прежние обороты. И хотя в США Kodak заняла в 2005 году 21,3% рынка цифровых камер, обогнав «японцев», в мире ее успех был куда скромнее. К тому же если «входной билет» на рынок пленки был очень дорогим, то цифровые камеры собирались из модулей, выпускаемых множеством заводов. Число игроков стремительно росло, маржинальность падала.

Kodak иногда приводят в бизнес-литературе как пример косной, отсталой компании, чье руководство проспало триумф собственной технологии. Но есть свидетельства обратного — CEO Kodak с 1993 по 1999, Джордж Фишер, инвестировал около $2 млрд в цифровые изображения, в середине 90-х в компании было создано отдельное подразделение, занимающееся цифровым рынком. И во многих аспектах Kodak оставалась лидером. В начале 90-х цифровые камеры были дорогими и громоздкими, но именно компания Kodak в 1995 году выпустила первую компактную камеру весом всего 120 граммов и стоимостью около 200 долларов. Она положила начало эре цифровых фотоаппаратов, хотя продажи пленки продолжали расти еще шесть лет.

В Kodak и Fujifilm предвидели исчезновение рынка пленки и шли похожими путями. Руководство обеих компаний начало сокращать избыточные мощности и искать способы диверсификации. Но в деталях их подходы разошлись. В Kodak решили сфокусироваться на фотографии. В компании верили, что люди будут печатать фотографии, и по-прежнему рассчитывали зарабатывать на сервисе. В 1999 году компания установила 10.000 цифровых киосков для печати фото на территории Америки, а в 2001 году приобрела сайт обмена фотографиями Ofoto. Но компания решила использовать Ofoto, чтобы заставлять людей распечатывать цифровые фотографии. В апреле 2012 году, уже в процессе банкротства Kodak, сайт был продан за $25 млн. В том же месяце Facebook купил Instagram за $1 млрд.

Руководители Kodak в попытке подмять под себя рынок цифровых камер начали «топить печь ассигнациями». В Сети есть информация, что они теряли на каждой проданной камере до $60. Но век цифровых камер оказался короток — уже в 2003 году телефонов с камерами в штучном выражении было продано больше, чем фотокамер. В январе 2012 года компания подала на банкротство.

В Fujifilm пошли по другому пути. Президент компании, Сигетаки Комори, не видел перспектив для компании в цифровой фотографии. Он поручил инженерам провести масштабную инвентаризацию всех технологий, которыми располагала компания, и сравнить их с зонами растущего или потенциального спроса на мировых рынках. На это ушло полтора года. В итоге группа специалистов Fujifilm пришла к выводу, что технологии, имеющиеся у компании, можно адаптировать для рынков фармакологии, косметики и функциональных материалов. Например, компания смогла предсказать бум в области ЖК-экранов и серьезно вложилась в этот рынок.

У компании был 70-летний опыт работы с желатином, ключевым ингредиентом для фотопленки, получаемым из коллагена, из которого на 70% состоит человеческая кожа. Именно коллаген придает ей блеск и эластичность. В 2007 Fujifilm запустила линию косметики. В 2008 году компания приобрела Toyoma Chemical и вышла на рынок лекарств. Идя путем слияний и поглощений, Fujifilm заходила на новые для себя рынки. По состоянию на январь 2022-го капитализация компании составляет около 30 млрд долларов США.