Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 38)
Вы можете подобрать набор коэффициентов сами. Формула используется для постановки цели в начале периода стратегического планирования и для последующего сравнения с ней фактически достигнутого результата.
Цель как смысл
В прошлом году я проводил стратегический воркшоп для IT-компании. В ходе подготовки я несколько раз беседовал с фаундерами, в том числе чтобы лучше понять их цели. И они оба сказали, что цель «сделать 10X», как говорят в мире стартапов, то есть вырасти в десять раз, их не вдохновляет. Как не вдохновляет и цель выгодно продать бизнес. «Нам хотелось бы сделать что-то полезное, важное, — сказали они. — И чтобы это было интересно». Они верили, что если они сделают хороший продукт, они сумеют добиться высоких показателей капитализации.
Каждый сам выбирает для себя формат и срок для цели. В конце концов, это всего лишь инструмент. Он должен помочь нам:
· Вдохновиться сложной задачей (мечтой).
· Договориться о ней между собой.
· Оценить масштаб изменений, чтобы подготовиться.
· Избежать расфокусирования приоритетов.
Куда важнее, на мой взгляд, соблюдать целостность бизнес-модели, связку «потребности — клиентские ценности — активы — процессы — люди и культура». И не отклоняться от «замысла»: миссии, ценностей и видения.
Задание для этой главы: еще раз проверьте свое видение и при необходимости скорректируйте его. Если считаете необходимым, сформулируйте objectives, дополнительные цели, определите горизонт планирования.
Глава 33. Пункты 19 и 20. Финансовая модель и планирование работ
Вуди Аллен
В 2020 году в Берлине торжественно открыли аэропорт Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта. Три старых берлинских аэропорта не справлялись с потоком пассажиров, городу нужна была новая воздушная гавань. Это событие могло бы послужить немцам поводом для гордости, если бы не одно но — оно случилось на 9 лет позже, чем планировалось. На постройку ушли 14 лет и 6 миллиардов евро, втрое больше первоначальной сметы.
В 1994 году 37 студентам-психологам в ходе исследования предложили оценить время, необходимое для завершения дипломных работ. Студенты, в среднем, оценили срок в 33,9 дня. По просьбе ученых они также сделали прогноз о том, сколько времени потребуется, «если всё пойдет наилучшим образом» (в среднем 27,4 дня) и «если всё пойдет наихудшим образом» (в среднем 48,6 дня). Средние фактические сроки выполнения работы составили 55,5 дня. Только 30% студентов завершили работу в срок, который предсказывали.
Это когнитивное искажение, «ошибка планирования», было открыто Канеманом и Тверски в 1979 году. Людям свойственен чрезмерный оптимизм при планировании времени и других ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Причем предыдущий неудачный опыт, увы, не делает оптимистов реалистами. Люди признают, что их прошлые прогнозы были чересчур смелыми, но настаивают, что на этот раз точно уложатся в сроки. «Ошибку планирования» совершают все. Я тоже думал, что к моменту написания этих строк книга будет давно закончена.
Планирование как жесткий инструмент
Мотивационный тренер Брайан Трейси как-то сказал: «Думайте на бумаге. Минута, потраченная на планирование, экономит 10 минут при осуществлении плана». Трейси, правда, не привел научных доказательств этой гипотезы. Но, в целом, с ним нельзя не согласиться — планирование как когнитивный акт приносит пользу. Обдумывая будущие действия, мы мысленно проживаем их, то есть видим возможные сложности и препятствия еще до того, как столкнемся с ними.
Ученые расходятся во мнениях о корнях «ошибки планирования». Главное, что это когнитивное искажение еще раз доказывает низкую способность человека предсказывать будущее. Любой, даже краткосрочный план содержит в себе ошибки. Но это не означает, что планирование бесполезно. Генерал и 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр говорил: «План — ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы закончили его составлять. Но планирование — это все, так как обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим подчиненным действовать самостоятельно».
Процесс планирования важнее результата. Мы, люди, льстим себе, полагая, что умеем планировать и все держать под контролем. Любому управленцу придется напрячь память, попросите вы его припомнить проект, реализованный в точности по плану. Если мы не умеем планировать даже индивидуальные задачи, представьте, насколько сложнее это делать с коллективными. И все же каждый день по всему миру управленцы и предприниматели требуют от подчиненных «стопроцентного» выполнения всех задач. И часто ставят денежное вознаграждение в зависимость от него.
Сказанное выше не означает, что проекты и задачи всегда и всюду выполняются не вовремя или не с ожидаемым результатом. Но из моей личной практики за фасадом каждого завершенного вовремя и в точности большого проекта есть много «скелетов в шкафу». Это либо раздутые ресурсы, либо тяжелые «побочные эффекты». Например, проект сдан, но разрушена культура или потеряны важные сотрудники.
Управленческая психология
Объяснение высокой требовательности руководителей следует искать в психологии. У нее есть несколько причин.
Первая — так называемая «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы склонны свои ошибки приписывать внешним факторам, а промахи коллег и сотрудников — их личным качествам. Если мы опоздали с проектом, виноваты подрядчики, погодные явления или ретроградный Меркурий. Если наш подчиненный — то потому, что он лентяй и лоботряс. Ставя подчиненным задачу и требуя ее безукоризненного выполнения, мы воображаем, что результат зависит только от его усилий, даже когда это очевидно не так.
Вторая причина — страх. Нести ответственность за сложный проект тяжело, и мы транслируем свою тревогу вниз, на подчиненных, жестко требуя результата.
Третья причина — недоверие. Руководителям кажется, что стоит им отпустить вожжи, как подчиненные расслабятся, и работа превратится в сплошную вечеринку. А жесткие планы и KPI будто бы держат подчиненных в тонусе. Но если вам приходится заставлять их работать, вы либо наняли не тех людей, либо не создали условий. Им неинтересно то, что они делают. Они не гордятся результатами своего труда, не видят его смысла. Им не хватает миссии и вдохновляющей цели. Возможно, вы платите слишком мало, и к вам идут только согласные на любую работу. Но скорее всего ваше недоверие, желание контролировать отталкивает от вас тех, кому можно было бы доверять с легким сердцем.
Четвертая причина — так легче контролировать подчиненного. Руководитель оценивает не процесс, а результат. Открыл dashboard, взглянул на KPI и видишь, выполнена работа или нет. Оценка труда подчиненных становится бинарной. Единица или ноль. Но управление по результату — это еще один «сферический конь в вакууме». Оценивать работу сотрудников только по результату, в отрыве от контекста, возможно лишь в воображаемых, лабораторных условиях, где все зависит только от них.
Стратегические планы
В парадигме «красной» стратегии мы можем достаточно детально планировать один год. Подробные планы в форме «диаграммы Ганта» (Gantt chart) на последующие периоды будут не точнее астрологических прогнозов, усилия, затраченные на их составления, не окупятся. На второй и далее годы, как правило, составляется максимально обобщенный план верхнего уровня, он подлежит ежегодному пересмотру.
В «желтой» стратегии я рекомендую использовать «стратегическую лестницу». Она показана на рисунке 7. Это не план в виде «сетевого графика», это, скорее, набор самых крупных и важных стратегических проектов, более или менее точно расположенных вдоль оси времени (ось X). «Стратегическая лестница» предназначена для достижения договоренностей, а не для точного планирования. Составив ее, мы лишь договариваемся, в какой последовательности будут разворачиваться стратегические проекты. Ось Y может (это опционально) отражать рост «ценности» бизнеса (см. главу 32) по мере реализации проектов.
Рисунок 7. Стратегическая лестница
Метод Agile, на мой взгляд, для стратегического планирования не применим.
Минусы «желтого» планирования
Может показаться, что «желтый» подход к стратегии позволяет сэкономить силы на планировании мероприятий. Не нужно тратить недели на согласования, при том что все равно все может пойти не так. Но у гибкости есть своя цена, и об этом нельзя забывать. Идеальный план — жесткий план. В нем все учтено и предусмотрено заранее. Ресурсы выделены, задачи распределены, все спокойно делают свое дело.
Планирование в «красной» стратегии подразумевает однократное большое усилие по составлению плана и минимальные затраты на корректировки планов в процессе реализации. В «желтой» стратегии планирование — это постоянный процесс, требующий соответствующих ресурсов. Но без планирования, то есть без договоренностей о совместных действиях, компанию можно привести разве что к банкротству.
В «желтой» стратегии предсказуемость результата ниже, что требует от руководства мастерства управленческой эквилибристики. Необходимо так жонглировать ресурсами, чтобы, с одной стороны, обеспечить их высокую утилизацию, с другой — постоянное наличие. Так легко управлять маленьким стартапом, но когда у компании появляются «тяжелые» активы, то есть постоянные затраты — большой штат, оборудование, помещения, — это становится все сложнее. И это неизбежно толкает руководство в «красную» зону.