Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 17)
Я провел мини-опрос среди своих друзей и знакомых. Я спросил их, что им больше нравится — получать подарки или дарить. Все без исключения проголосовали за «дарить». Мы способны испытывать сильные положительные эмоции, принося пользу и радость другим людям. Мы обмениваем свои добрые дела на столь важное для нас признание. Потому что для решения эволюционных задач это было необходимо.
«Им ничего не нужно»
«Понимаете, Святослав, — сокрушался акционер компании с оборотом более 100 миллионов евро, — здесь ничего никому не нужно, кроме меня. Сотрудники ходят на работу, только чтобы получать зарплату». Такие жалобы я слышу часто, и в ответ я всегда спрашиваю — а что вы им еще, кроме зарплаты, предлагали? Этот вопрос как правило ставит собеседника в тупик.
Предприниматели любят свое дело и горят им. Нанимая сотрудников, они почему-то верят, что те заразятся любовью к компании от них, словно вирусом. Воздушно-капельным путем. Их задевает, если сотрудники покидают офис по окончании рабочего дня. Если без восторга встречают предложение потрудиться в выходной. Порой мне кажется, что им легче пережить супружескую измену, чем уход ценного сотрудника в разгар проекта.
При этом у сотрудников есть биологическая потребность приносить пользу — и коллективу, и клиентам. Спросите тысячу человек, что они выберут: работать в хорошей компании за достойную зарплату, принося понятную пользу, или просто в хорошей организации с достойной оплатой? Ответ очевиден. Но лидеры компаний редко этим пользуются. Они не задумываются о том, что наличие видимого смысла своего труда позволяет поднять мотивацию в тысячу раз лучше денежных бонусов.
Чарльз Дарвин, разрабатывая свою теорию, столкнулся со сложностью. Необходимость выжить любой ценой и передать свои гены потомкам делает земных существ эгоистами. В сложной ситуации в первую очередь следует спасать свою шкуру. Но в природе, и не только среди людей, встречаются случаи альтруизма. Как объяснить их? Дарвин признал альтруизм «одной особой трудностью, которая сначала казалась мне… действительно роковою для всей теории». В своей книге «Происхождение человека» он отмечает: «Тот, кто охотно жертвовал своею жизнью, часто вовсе не оставлял потомства, способного унаследовать его благородную натуру». Например, суслики Белдинга, обитающие в США, завидев хищника подают звуковой сигнал сородичам с риском обнаружить себя — и часто таким образом погибают.
Много лет спустя, в 1963 году биолог Уильям Гамильтон сформулировал «теорию родственного отбора». Он утверждал, что животное может пожертвовать собой ради выживания вида. И человек не исключение. Конечно, жертвовать жизнью на работе нам, слава богу, не приходится, но человек как социальное существо обладает врожденной потребностью поддерживать тех, кого он считает своими сородичами. Вы обращали когда-нибудь внимание, какое удовольствие приносит достижение понимания и договоренностей с другими людьми? Чувство братства и взаимопомощи? Так наша природа мотивирует нас, скорее, сотрудничать, чем враждовать. Используя ее, мы можем легче вовлекать сотрудников в общее дело. И миссия может решить эту задачу.
Что такое «миссия»?
Миссия — это ответ на четыре важных вопроса:
1. Для кого мы работаем? Кому приносит пользу наш труд?
2. Что мы им даем? Что меняется в мире к лучшему благодаря нашим усилиям?
3. Почему именно мы? Почему клиенты выбирают нас? За счет каких своих уникальных качеств мы добиваемся того, что указано в пункте 2?
4. Зачем это нам? Что бы мы мечтали изменить в мире вокруг нас своими усилиями? Почему нам важна именно эта работа?
Все четыре вопроса важны, но четвертый важнее прочих. Ответ на него дает миссии дополнительное измерение, она превращается из лозунга или слогана в смысл жизни организации и, если руководство правильно ею распоряжается, смысл труда каждого сотрудника. Согласитесь, куда проще решать стратегические задачи, если работники верят, что их труд приносит пользу другим людям.
Миссия — для кого и о ком
Я родился и вырос в советском Ленинграде. Я был обычным школьником, смотрел советское телевидение с его унылой, беззубой пропагандой. По выходным я ездил в гости к бабушке. На крыше панельного дома, где она жила, стояли большие красные буквы «Слава КПСС» (Коммунистической Партии Советского Союза). Я часто смотрел на них, но они не оставляли никакого следа в моей душе. Примерно такой же эффект производят миссии компаний на их корпоративных сайтах. Миссиям там не место. Вы читаете миссии компаний, у которых планируете приобрести автомобиль или пакет молока?
Миссия — это инструмент внутреннего диалога между всеми работниками компании, от CEO до водителя-экспедитора. Это договоренность о том, ради чего мы каждый день приходим в офис, вместо того чтобы поваляться в постели. Для чего мы приходим именно в этот офис. Какой вклад мы бы хотели внести в этот мир. Я советую клиентам выработать такую миссию, какую сотрудники бы использовали, отвечая на вопрос своих детей о том, что они делают на работе. Если работнику предприятия, которого дочь или сын спросили, где он пропадает целыми днями, приходится придумывать свою версию ответа, миссии у компании нет.
Ричард Талер в книге «Новая поведенческая экономика» описывает интересный феномен. Простые люди обычно слабо реагируют на рекламу благотворительных фондов, помогающих, к примеру, голодающим детям Африки или борющихся с загрязнением рек, хотя их усилия могут спасти тысячи жизней. Зато они охотно перечисляют деньги, увидев призыв помочь конкретному человеку, с фотографией. Во всем опять виновата эволюция — люди хотят помогать только людям, желательно таким, каких они могут представить.
А из этого следует, что, отвечая на первый вопрос миссии, мы не должны писать «мы помогаем организациям…», даже если у нас b2b-бизнес. Пульс сотрудника не участится при мысли о том, что он помогает ООО или АО. А вот помогать простым людям — работникам компании, ей или ему, понравится куда больше.
Разработка миссии — большая работа, порой она занимает целый воркшоп. Ее нужно тестировать на фокус-группах сотрудников. К ней должна прилагаться целая программа по внедрению. Но важность миссии для целей управления компанией невозможно переоценить.
Насколько конкретными нужно быть?
«Мы предлагаем своим клиентам продукты высокого качества и замечательный сервис». В моем хит-параде ответов на вопрос «как не надо строить миссию» этот шаблон уверенно лидирует. Гладкие, обтекаемые, невыразительные миссии на сайтах компаний не способны никого вдохновить, даже их авторов. Люди не просто хотят работать в «хорошей» компании, им нужно понимать, чем конкретно их труд улучшает вселенную.
При этом миссия не должна меняться часто. Вы можете скорректировать стратегию или бизнес-модель. Выйти на новые рынки. Запустить новые продукты. При этом чем реже будет корректироваться миссия, тем лучше. Mission statement — это то, во что сотрудники должны поверить. Чем они должны гордиться. Это инструмент их личной самоидентификации. Частая смена миссии дискредитирует ее как идею. Сбалансировать миссию — большое искусство.
Бизнес-решение как отсечение возможных вариантов
Скажу это здесь и повторю несколько раз по ходу книги — каждое бизнес-решение это не только ответ на вопрос «что мы будем делать?». Это еще и указание на то, от чего мы осознанно отказываемся. Если наша миссия — давать жителям планеты Земля экологически чистые продукты для долгой здоровой жизни, не стоит в рамках этого бизнеса торговать деривативами или выплавлять чугун, даже если это приносит прибыль. На всем стратегическом пути, на каждом его шаге мы будем сужать поле возможных решений. Делая выбор — миссии, ценностей, рынка, клиентов, — мы автоматически отсекаем остальные варианты. В «красной» стратегии жестко, в «желтой» — мягче.
Мы разрабатываем стратегию затем, чтобы дальше следовать ей. Не отступать от миссии. Не принимать решений, противоречащих корпоративным ценностям. Не увлекаться новыми идеями, забросив старые, так как это дезориентирует сотрудников. И mission statement — первое такое решение. Предназначение миссии не только в том, чтобы вдохновлять сотрудников, но и в том, чтобы задавать фокус.
По окончании каждой главы этого и следующих разделов я буду приводить краткие задания, списки вопросов, на которые необходимо найти ответы. Сводный список всех вопросов будет приведен в конце книги.
Задание этой главы:
Сформулируйте миссию компании как ответ на четыре вопроса:
1. Для кого мы работаем? Кому приносит пользу наш труд?
2. Что мы им даем? Что меняется в мире к лучшему благодаря нашим усилиям?
3. Почему именно мы? Почему клиенты выбирают нас? За счет каких своих уникальных качеств мы добиваемся того, что указано в пункте 2?
4. Зачем это нам? Что бы мы мечтали изменить в мире вокруг нас своими усилиями? Почему нам важна именно эта работа?
Глава 18. Пункт 2. Корпоративные ценности
Как-то раз мне нужно было выступать на конференции в большом городе, в другом часовом поясе. Я прилетел поздно и в отель прибыл уже ближе к часу ночи. Портье сообщил мне, что завтрак длится до 11:00, что очень меня обрадовало — мое выступление было назначено на 12:00 в том же отеле, то есть я мог выспаться и спокойно позавтракать. В 10:45 я спустился на завтрак в отличном расположении духа, налил кофе, выбрал столик у окна и собрался насладиться неспешным утром и чтением новостей.