Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 18)

Как бы не так. Ровно в 11:00 ко мне подошла женщина, судя по всему администратор, и, поджав губы, потребовала покинуть ресторан. Я много путешествую по миру, часто живу в отелях и знаю, что если завтрак заканчивается в 11:00, в этот момент работники перестают пополнять запасы еды и начинают уборку. Но я ни разу не видел, чтобы гостей выгоняли с боем часов. Поэтому я решительно ответил администратору, что никуда не пойду, пока не доем. Она атаковала меня еще несколько раз, но я был непреклонен. В конце концов она покинула поле боя, громко проклиная меня и таких как я. Я, вроде бы, победил, но настроение было испорчено.

Темой моего выступления на конференции была мотивация сотрудников. И я начал с этого кейса. Слушатели посмеялись над моим рассказом — все, кроме одного. Им был директор отеля — в перерыве он подошел ко мне, расстроенный, извинился и попросил назвать имя администратора. Он планировал ее примерно наказать в назидание остальным. Я отговорил его, сказав, что дело не в ней. Ему следовало бы поработать над корпоративными ценностями.

Ценности как управленческий инструмент

Если вы руководите даже небольшой организацией, в ней работают десятки человек. Это разные люди, со своими семейными сложностями, представлениями о мире, мечтами и фобиями. И, как мы уже говорили ранее, они не могут, придя на работу, повесить свою личность в шкафчик вместе с верхней одеждой и превратиться в функции. Как бы подробно ни были описаны их должностные обязанности, они понимают и выполняют их сквозь призму собственного восприятия.

Если должностная инструкция сотрудника проработана тщательно, а его обязанности просты, вероятность того, что она (он) будет выполнять их как-то не так, невысока. Но все резко меняется, когда сотрудник становится руководителем даже самого низкого уровня. А «должностная инструкция топ-менеджера» — это, с моей точки зрения, вообще оксюморон. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем больше шансов столкновения ее (его) с ситуацией, не предусмотренной никакими регламентами.

Как действует любой человек в случае, если правил нет и спросить не у кого? В соответствии со своими ценностями. Если вы лидер организации, и действия сотрудника вас огорчили, значит, вы с ним (ней) придерживаетесь разных ценностей в том, что касается работы. И это большая проблема.

Вы это то, во что вы верите

Корпоративные ценности, как и миссия, это управленческий инструмент, предназначенный не для висения на сайте (где их все равно никто не прочтет), а для использования в работе. В любой спорной ситуации вы должны обращаться к ценностям. Один из слушателей рассказал мне случай о компании, где он когда-то работал. Компания выпускала натуральные соки, и одной из их ценностей было качество продукции. «Мы делаем соки, которые с удовольствием предложим своим детям», — не забывал повторять президент компании.

В тяжелом 2008 году продажи натуральных соков резко упали. На антикризисном совещании один из топ-менеджеров предложил выпустить под другим брендом линейку соков худшего качества, но по низкой цене. Часть коллег его поддержала, но президент, он же основатель, достал из ящика стола лист с корпоративными ценностями и сказал: «Либо мы должны отречься от всего, во что верили столько лет, либо искать другой выход. Я не буду работать в компании, предлагающей покупателям отраву». В итоге команда нашла другое решение и справилась с трудностями, не идя на компромисс с ценностями.

Корпоративные ценности — это поощряемые модели поведения. Слово «ценности» не должно сбивать вас с толку. Это не обязательно про всеобщую любовь и уважение. Я видел компании, успешные по меркам своих рынков, где ценились исключительно личный результат и дух соперничества. Ценности — это то, во что вы верите сами, и хотели бы, чтобы верили члены вашей команды. Это тот выбор, который вы сделаете в сложной ситуации, и вы бы хотели, чтобы также поступили коллеги. К сожалению, в большинстве языков для обозначения клиентских ценностей (customers’ values) и корпоративных (corporate values, или company values, или core values) используется одно существительное, values, но это разные вещи, их нельзя путать.

Я рекомендую ориентироваться на нижеследующий список корпоративных ценностей, но вам стоит подойти к этому вопросу творчески. Укажите в ценностях все, что считаете важным, но постарайтесь сделать список как можно короче. Иначе его никто не запомнит.

Модели поведения «сотрудник-клиент». Как бы мы хотели чтобы сотрудники относились к клиентам компании? Какие взаимоотношения с клиентами мы бы поощряли, а какие — осуждали?

Модели поведения «руководитель-сотрудник». Должны ли руководители быть строгими боссами по отношению к подчиненным или, скорее, мудрыми наставниками и менторами?

Модели «сотрудник-сотрудник». Какие взаимоотношения «по горизонтали» мы поощряем, а какие — осуждаем?

Модели «сотрудник-руководитель». Поощряем ли мы открытое выражение работниками несогласия с позицией руководства, или нам важнее армейская дисциплина?

Модели «сотрудник-общество». Поощряем ли мы участие сотрудников в общественных или политических движениях? Поддерживаем ли мы членов команды в их желании приносить пользу обществу не только на работе? Как мы относимся к обсуждению работниками своей компании в социальных сетях?

Модели «сотрудник-окружающая среда». Волнуют ли нас проблемы изменения климата, чистоты воды в реках и воздуха в городах? Хотели бы мы, чтобы наши сотрудники, по мере сил, способствовали спасению планеты, на работе и вне ее?

При разработке корпоративных ценностей рекомендуется избегать таких слов, как «ответственность» или «взаимное уважение». Это слишком общие понятия, и разные люди трактуют их по-разному. Чем более конкретными вы будете, тем меньше шансов, что вас поймут неправильно.

Задание этой главы:

Сформулируйте корпоративные ценности своей компании. Проверьте на соответствие миссии.

Глава 19. Пункт 3. Видение

Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем отличия и почему это важно» (Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters) рассказывает о своем несостоявшемся клиенте. Тот обратился к Румельту за помощью в разработке видения. Клиенту, бывшему спортсмену, хотелось, чтобы видение «зажгло» команду. Чтобы перед ней стояла вдохновляющая цель, большая и амбициозная. В книге Джима Коллинза «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) такую цель назвали BHAG — Big Hairy Audacious Goal, или «Большая волосатая дерзкая цель».

Румельт, по собственным словам, отказался выполнять задание. Он считал, что видение не должно разрабатываться в информационном вакууме. Перед тем, как ставить себе и команде BHAG, убежден Румельт, нужно изучить рынок, поискать возможности развития, сделать хотя бы грубую оценку доступных ресурсов. И в этом я позволю себе с ним не согласиться.

Немецкий философ Гегель считал, что бытие определяется сознанием. Его ученик Карл Маркс верил, что, напротив, бытие определяет сознание. Я не философ, но из того, что я знаю об устройстве мозга, я делаю вывод, что правы оба. С одной стороны, наш мозг рисует нам картину мира так, как он ее видит, сквозь призму своих представлений (в том числе ложных). Возьмите любую концепцию и выслушайте последовательно ее жарких сторонников и противников. Вам покажется, что они живут на разных планетах, а не просто расходятся во взглядах. То есть Гегель не ошибался.

С другой стороны, принудительное изменение жизненного уклада меняет наши представления о жизни. Человек адаптируется даже к жизни в концентрационном лагере. А любой мотивационный тренер расскажет вам о силе привычки — стоит три недели к ряду заниматься каждый день чем-то новым, и вы начнете это любить, даже если раньше содрогались при одной мысли об этом. Бытие влияет на сознание.

Разумеется, глупо мечтать о росте на десятки процентов, если ваш бизнес летит под откос. «Бесплодная мечта» — не синоним слова «видение». Но тщательно скалькулированное, взвешенное видение вряд ли приведет к трансформационным изменениям в компании. Скорее, к стратегии точечных улучшений.

OKR

Энди Гроув, сооснователь и в течение долгих лет CEO компании Intel, вошел в историю, в том числе, как изобретатель концепции OKR, Objectives and Key Results. В отличие от отдаленно схожих по форме, но принципиально иных по содержанию концепций MBO и KPI, OKR не нацелены на достижении цели на сто процентов и не связаны с денежным вознаграждением. Задача OKR — поставить перед работником очень дерзкую цель. Если «ключевые результаты», key results, были достигнуты на восемьдесят процентов или более, значит, цель была недостаточно амбициозна. Джон Корр, бывший сотрудник Intel, стал горячим поклонником OKR. Он написал книгу о методе, и именно он предложил Google начать использовать OKR уже в первый год их существования. Этот подход популярен среди технологических компаний и не только них.

Гроув не сошел с ума, ставя перед подчиненными цели и не ожидая их полного выполнения. Он хотел побудить их искать нестандартные решения задач. Если вы поручаете сотруднику улучшить что-либо на 10—20%, он, вероятнее всего, пойдет по пути тонкой настройки процессов. Но если вы ожидаете от него улучшения на 200%, ему придется начать, как говорят американцы, «to think out of the box», мыслить нестандартно.