Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 19)

Конечно, внедрение OKR требует особой культуры в компании. Если в традиционном предприятии, где все помешаны на достижении краткосрочных целей, работник получает слишком амбициозную задачу, он, скорее, обновит свое резюме на сайте вакансий. Но в здоровой культуре, и я согласен в этом с упущенным Румельтом клиентом, мощная цель может сплотить и мотивировать персонал.

Задача видения — не просто задать ориентир для менеджмента. Видение, как и миссия, должно вдохновлять. Пробуждать в сотрудниках желание стать частью чего-то большого и важного. Скромное видение, предполагающее умеренный рост, высоко оценят сотрудники, предпочитающие покой и стабильность. Но если вы хотите от компании большего, think big. Кстати, обсуждение «большого» видения на воркшопах (стратегических сессиях) часто раскалывает команду, и вы должны быть к этому готовы. Кого-то оно вдохновляет, кого-то парализует. Но в то же время это помогает понять, с кем вам по пути.

Его величество контекст

Подробнее о контексте мы поговорим в следующем разделе. Здесь лишь коротко скажу, что для вящего вдохновляющего эффекта и для понимания сотрудниками причин выбора данного конкретного видения, имеет смысл обсудить с командой и кратко обозначить контекст, в котором видение будет реализовываться. Часто мы формулируем видение, используя вводные слова «В мире, в котором…». Например:

· В мире, где все важнее скорость доставки товаров, мы будем строить сервис сверхбыстрой логистики…

· В мире, где искреннее общение становится редкостью, мы создадим пространство для выражения своих эмоций…

· В мире, где приватность данных тает на глазах, мы создадим сервисы с таким уровнем защиты, чтобы наши клиенты чувствовали себя уверенно.

Видение может содержать в себе как конкретную цель, например «достичь выручки в X миллиардов», так и призыв «стать самым крупным поставщиком…». Это не так важно. Главное, чтобы видение давало команде ответы на следующие вопросы:

· В каком (укрупненно) направлении мы двигаемся?

· Чего мы (укрупненно) хотим достичь?

· На чем, главным образом, мы планируем фокусировать свои усилия?

Задача видения

Так же, как и миссия, видение должно вдохновлять и обозначать фокус. Но, в отличие от миссии, видение устремлено в будущее. Разумеется, миссия и видение не должны противоречить друг другу. Видение — это логичное развитие миссии. Это будущий образ компании, который мы стремимся создать, реализуя свое предназначение (то есть миссию).

На этом шаге мы формулируем лишь черновой вариант видения. В дальнейшем в ходе работы над бизнес-моделью и оценки необходимых ресурсов мы можем его скорректировать. На этом этапе видение больше похоже на мечту, чем на бизнес-план. Пока это наброски к тому будущему, которое мы хотим создать.

Кто автор видения?

Знаете, что такое «вечность»? Это срок, необходимый для поиска ответа на вопрос «Кто отвечает за формулировку видения?». Бытует мнение, что это задача для акционеров бизнеса. В конце концов, их цели по отношению к компании бывают различны. Кто-то готов активно участвовать в жизни своих бизнесов и планирует в будущем завещать их детям и внукам. Иные давно охладели к ним, увлекшись другим проектами. А кто-то вообще хочет продать компанию. В этих трех случаях компании потребуются три различных стратегии.

Конечно, обозначить ожидания самого верхнего уровня от компании акционеры обязаны. А вот рыночное видение, на мой взгляд, должны формулировать менеджеры. Что общего у таких компаний, как Procter & Gamble, Shell, Unilever, General Motors, Intel, Toyota, Hewlett-Packard, IBM, Apple, Microsoft? Их основатели либо скончались, либо отошли от дел. Этими бизнесами руководят наемные сотрудники и делают это весьма неплохо. На мой взгляд, представление о видении как о чем-то, чем акционер должен «зажечь» менеджмент (то есть «искру» высекает создатель компании, а сотрудники — это просто «дрова»), осталось в далеком прошлом. Если ваши сотрудники не могут сформулировать видение, которое захотят реализовывать, вам есть над чем задуматься.

Задание этой главы:

Сформулируйте предварительное видение своей компании. Проверьте его на отсутствие противоречий с миссией и ценностями.

Выводы раздела 4

Миссия, корпоративные ценности и видение — неотъемлемые части любой стратегии. Миссия закрепляет ответ на вопрос «Кто мы? В чем наша идентичность?». Корпоративные ценности задают основные правила и стандарты поведения в компании. Видение дает направление развития.

Не будет лишним напомнить, что миссия, ценности и видение не должны противоречить друг другу.

Независимо от того, какую стратегию вы выберете — «красную» или «желтую», вам нужны эти три элемента.

В обоих случаях бизнес-модель может меняться (просто в «желтой» стратегии она меняется чаще), но миссия, корпоративные ценности и видение должны оставаться неизменными. Особенно — миссия и ценности, так как они отражают взгляды первых лиц компании.

Может показаться, что для трезвой оценки себя в этом разделе не хватает верхней части SWOT-анализа, сильных и слабых сторон. Я бы с этим поспорил. Оценка сильных сторон сотрудниками компании — бессмысленное упражнение. Важно, как нас оценивают потребители. Однажды перед началом работы над стратегией высшее руководство компании, с которой я работал, в полном составе отправилось по моему заданию в турне по клиентам. Вернулись они оттуда сильно приунывшими. Заказчики не стали щадить их чувства и ясно выразили свое отношение к продукту и сервису компании. При этом до визитов в штаб-квартире царило приподнятое настроение.

Оценка слабых сторон — тоже, на мой взгляд, бесполезная затея. Даже если она была проведена беспристрастно (а обычно это не так), она отражает лишь текущее состояние дел. Допустим, вы понимаете, что у вас слабо развито направление электронной торговли. Как правило, «слабо развито» означает, что ваши конкуренты вас в этом опередили. Означает ли это, что нужно срочно их догонять? Вовсе не обязательно. Вполне возможно, завтра ваш рынок захватят маркетплейсы, и создание собственной торговой структуры будет лишь тратой драгоценных ресурсов. Лучше позволить конкурентам сорить ресурсами, а самим подготовиться к будущему. О том, как сделать это, мы поговорим в разделе «Бизнес-модель».

Раздел 5

Раздел 5. Вводная глава

Как-то раз я консультировал крупную мебельную компанию. Всю прибыль акционеры вкладывали в масштабирование и автоматизацию. Компания серийно выпускала мебель среднего ценового сегмента и стремилась к лидерству в целевых странах. Работая с ними, я вспомнил случайный визит лет 10 назад на скромную голландскую фабрику, она стояла по соседству с цехом моего поставщика. Основной акционер, сын основателя фабрики, сам работал руками в небольшом, метров 500, помещении среди нескольких десятков работников. Они делали только штучную мебель из натурального дерева. Стоила она очень дорого, а среди их покупателей были сильные мира сего. У этих двух компаний были разные миссии и ценности. Разные видения. И, как следствие, разные бизнес-модели (о бизнес-моделях мы поговорим в следующем, шестом разделе).

Сформулировав миссию, видение и ценности, вы достигли важных договоренностей между членами вашей команды. Но этого недостаточно. Важно еще договориться о контексте — о том, что окружает вашу компанию сейчас и будет окружать в будущем.

Глава 20. Пункт 4. Синхронизация видения контекста

Еще лет тридцать-сорок назад ученые верили в концепцию, впервые описанную Аристотелем, гласящую, что люди — рациональные существа. Но в 1983 году Филип Джонсон-Лэрд (Philip Johnson-Laird) опубликовал работу «Ментальные модели» (Mental Models: Towards a CognitiveScience of Language, Inference and Consciousness). В том же году Дедре Джентнер (Dedre Gentner) и Альберт Стивенс (Albert Stevens) издали книгу с таким же названием.

Эти ученые предположили и доказали, что мир слишком сложен, чтобы человек был в состоянии глубоко его понять. Представьте, сколько разных факторов влияет на вашу жизнь: от решений мировых правительств и стоимости нефти до погоды и темперамента вашей собаки. Для принятия взвешенных рациональных решений с учетом всех факторов в таких условиях не хватило бы всех вычислительных мощностей этого мира. Эволюция нас к такому не готовила. 500 лет назад жизнь не была проще, но мир не был такой многофакторной моделью.

Изобретательная природа нашла компромисс. Наш мозг создает для повседневных задач очень упрощенную копию вселенной, ментальную модель, основанную на полученных знаниях и личном опыте. Она проще мира вокруг, как компьютерные квесты проще реальной жизни. Часть информации в ней просто отбрасывается, еще часть сильно упрощается. Это дает нам возможность принимать решения, правильные в достаточной степени, чтобы жить. Конечно, мы нередко ошибаемся, но научились относиться к этому философски.

Но есть у этого упрощения и обратная сторона. Например, мы склонны настаивать на том, что наши идеи соответствуют действительности просто потому, что они наши. Мы не любим неопределенности и спешим скорее сделать выводы, даже когда информации недостаточно («Да тут все очевидно, не о чем и говорить!»). Мы склонны к чрезмерным обобщениям на основании единичных фактов («Все выходцы из этого города — ужасные лентяи!») и так далее. Это плата за экономию времени и калорий на погружение вглубь каждой ситуации или явления.