Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 16)
— Ключевые партнеры
Раздел «Пути реализации». Что конкретно необходимо сделать?
— Стратегические цели
— Финансовая модель
— Планирование работ
— Риски
— Показатели
Как я указывал в самой первой, вводной главе, стратегия — это ответ на эти 22 вопроса. В следующих разделах мы пройдем по каждому из этих 22 пунктов и разберем их суть.
Раздел 4
Раздел 4. Вводная глава
Выражение на латыни post hoc ergo propter hoc означает логическую ошибку (или осознанную уловку), при которой причинно-следственная связь отождествляется с хронологической. Если событие X произошло после события Y, значит X является следствием Y, а Y — причиной для X. Сходная логическая ошибка: «Вместе с этим — значит вследствие этого» (лат. cum hoc ergo propter hoc). В сочетании с другим когнитивным искажением, известным как «Обобщение частных случаев», это приводит к появлению диких теорий и рассуждений. Например, на основании того факта, что Уинстон Черчилль любил выпить, но прожил 91 год, можно сделать ложный вывод, что алкоголь продлевает жизнь всем людям.
К сожалению, многие исследования бизнеса, задуманные чтобы пролить свет на секрет предпринимательского успеха, содержат в себе эти ошибки. Предположим, исследователь выдвигает гипотезу о связи миссии компании (mission statement) и финансовых результатов. Он отбирает успешные и неуспешные компании и выясняет, как у них обстояли дела с миссией. И, скажем, обнаруживает, что в 9 случаях из 10 успешные компании разрабатывали миссии, и, наоборот, большинство терявших капитализацию и долю рынка компаний этим пренебрегали. Бинго — секрет успеха найден. Автор исследования пишет книгу, создавая попутно новый карго-культ, и до конца своих дней живет на гонорары.
На самом деле, конечно же, собранного материала недостаточно для выводов. Вполне возможно, что успешные компании возглавляли более профессиональные руководители. Они понимали ценность миссии как управленческого инструмента и активно его использовали. Но не только — еще они работали над вовлеченностью сотрудников и культурой, лучше оценивали риски, глубже изучали потребителей, эффективнее управляли финансами. Все это, а не только миссия, способствовало процветанию их компаний.
В реальной жизни существуют исследования о связи миссии и успеха, в основном указывающие на положительную корреляцию. Также в мире немало скептиков, призывающих не преувеличивать ее влияния. Мой личный опыт — 13 лет в кресле генерального директора и шесть лет в консалтинге — говорит о том, что самоидентификация очень важна как для личности, так и для бизнеса. Прежде чем двигаться вперед, и человеку, и компании важно понимать, кем они являются, а кем — нет. Об этом мы поговорим в этом, четвертом разделе.
В предыдущей главе я привел свое видение структуры документа «Стратегия». В разделах с четвертого по седьмой включительно мы разберем их, пункт за пунктом. Для удобства следования процессу разработки стратегии в бумажной и электронной версиях книги, в начале каждого раздела, я добавлю визуальный навигатор, чтобы вам легче было ориентироваться.
Визуальный навигатор для разделов 4-7
Глава 17. Пункт 1. Миссия
Десять лет назад я возглавлял завод по производству винилового сайдинга — дешевого пластикового материала для обшивки загородных домов. Популярный в силу своей низкой цены сайдинг хорошо продавался в государствах бывшего СССР и некоторых странах Восточной Европы, в основном для обшивки старых деревянных домов. Мы работали в пяти из них и входили в тройку лидеров рынка. Мы придерживались стратегии лидерства по издержкам, за счет эффективности производства стараясь сделать наш товар доступнее, но без потери качества.
27 декабря я грустил у себя в кабинете и мучился «синдромом чистого листа», пытаясь сочинить речь для новогодней вечеринки. В голову лезли одни банальности вроде «мы прекрасно поработали, теперь отлично отдохнем». От этих слов тоскливо делалось даже мне самому.
Мой взгляд упал на лежащий на столе лист с результатами года. Нам было чем гордиться — мы произвели и продали миллионы квадратных метров продукции. Но эти внушительные цифры казались слишком беспредметными, безликими. Мне вспомнилось, как в моем советском детстве перед фильмами в кинотеатрах показывали «киножурналы». Иногда это были юмористические короткометражки, но чаще — унылые сводки об успехах советской промышленности. О намолоченных в закрома родины тоннах пшеницы и о выплавленных миллионах метров стали. Я представил себя докладывающим с трибуны о «миллионах метров сайдинга» и содрогнулся. Казалось, муза меня покинула.
А потом меня осенило. Я позвонил технологу и попросил его перевести эти миллионы метров в конкретные дома. Он перезвонил минут через пять и назвал цифру, близкую к 250.000 домов. Я ухватился нее — в городе, где стоял наш завод, проживало столько жителей. Решительно пожертвовав точностью во имя эффектности, я округлил число, добавил в презентацию слайд с одной цифрой по центру: «250.000» и немного повеселел.
Боги креативности в тот вечер оказались на моей стороне. Я вспомнил, как летом мы проводили акцию для покупателей сайдинга. Их просили сфотографироваться на фоне домов, обшитых нашей продукцией, и прислать снимки нам. Авторы лучших фото получали призы. Признаться, мы и сами не ожидали, что фото окажутся такими трогательными. Люди снимались на фоне своих загородных жилищ всеми семьями, с детьми и внуками, кошками и собаками. Все люди на снимках улыбались, широко и искренне.
Два часа спустя я стоял на импровизированной сцене в нашей заводской столовой, чувствуя себя Стивом Джобсом на презентации первого iPhone. Передо мной сидели три сотни сотрудников компании, за спиной на большом экране в режиме слайд-шоу сменяли друг друга снимки с конкурса. «Друзья мои, — сказал я в микрофон, — вашими усилиями 250.000 семей в разных странах стали в этом году счастливее, так как смогли себе позволить нашу продукцию, качественную, но недорогую. 250.000 человек — именно столько живет в нашем городе!»
Никто в зале не смотрел на меня, все взгляды были прикованы к экрану. Словно завороженные, мои сотрудники вглядывались в радостные улыбки клиентов. И в их лицах читалось не только восхищение, но и — удивление! Словно они только сейчас поняли, кто в конце концов покупает и использует нашу продукцию, ту, которую они производили, отгружали, учитывали и так далее.
Что такое «миссия»?
В жизни каждого человека бывают минуты озарений. То 27 декабря стало таким днем для меня. Глядя на лица работников компании, я понял, что эти люди каждый день приходят на работу и честно ее выполняют, но не понимают ее смысла. Не осознают, что в мире меняется к лучшему благодаря их труду. Они выполняют распоряжения и следуют инструкциям, но не ощущают всей важности своих усилий. А еще я понял, что они и не обязаны искать смысл в своей работе. Руководство компании, в том числе я, CEO, должен разъяснить им этот смысл. И что эту часть своих обязанностей я явно провалил.
Впервые я услышал о миссии в 2003 году, учась на программе MBA. Лектор рассказал нам, что миссия нужна, но так и не сумел объяснить — зачем. Через пару лет я приехал на стратегическую сессию к своему поставщику в Германию, где поразился тому, с какой серьезностью взрослые люди в дорогих костюмах обсуждают корпоративную миссию. Я сделал для себя вывод, что, видимо, они уже заработали все деньги и решили все проблемы, раз сумели выкроить время для лозунгов и воззваний.
Что такое «миссия» я по-настоящему понял лишь тогда, 27 декабря, глядя на лица своих сотрудников. Конечно, они прекрасно знали, что наш завод выпускал сайдинг. Они отлично понимали, кто и зачем его приобретает. Они догадывались, что дома, обшитые им, разбросаны по территории нескольких стран. Но они никогда не видели улыбок людей, счастливых от того, что их дом с нашей продукцией стал симпатичнее и современнее. Даже сотрудники отдела продаж в жизни видели только наших дистрибуторов. Которые, кстати, чаще хмурились, чем лучились от счастья.
Помощь и эволюция
Снова вернусь к эволюционным процессам. Человек — дитя эволюции, и об этом нельзя забывать. Он выстоял и развился в первую очередь благодаря своей социальной природе. Умение жить в группе, взаимопомощь и забота о близких вшита в наш мозг на молекулярном уровне (хотя порой, глядя на толпы на улицах мегаполисов, в это нелегко поверить). В нас «предустановлены» сострадание, симпатия и готовность помочь. Не у всех в равной степени (вспомним старину Райсса), но только личности с психологическими патологиями лишены их вовсе.
Американский психолог Матрин Селигман в книге «В поисках счастья» рассказывает, как он давал студентам два задания. Сначала им нужно было провести один уикенд только для себя. Потакать себе, делать все, что душе угодно. Селигман просил их фиксировать свои эмоции на бумаге. Затем он велел им провести следующие выходные помогая другим. Не обязательно спасать мир, достаточно было подсобить другу с переездом или племяннику с математикой. После этого они тоже записывали свои ощущения. И Селигман уверяет, что раз за разом эмоции во втором случае оказывались сильнее.