Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 15)

Где легче создать «желтую» стратегию?

«Желтую» стратегию можно разработать в любой организации. Но в отдельных случаях ее создать легче. Например, там, где основная деятельность — проектная. Это, скажем, строительная отрасль, консалтинг, event-агентства, разработка IT-продукта и так далее. Там люди изначально привыкли работать во временных группах, и их не удивишь переменами — каждый проект имеет свои особенности. На производствах конвейерного типа ее внедрять сложнее. Там люди привыкли мыслить линейными процессами, влияющими на скорость, качество и себестоимость.

Также проще внедрять стратегию развития компании в организациях, где доля интеллектуального труда в прибавочной стоимости высока. Например, это могут быть IT-компании или проектные организации. Сотрудникам, занятым умственной работой, до некоторой степени легче и комфортнее работать в гибкой культуре.

Но, повторюсь еще раз, «желтую» стратегию можно использовать в организации любого типа и вида деятельности. Некоторые компании разделяют бизнес на юниты, каждый из которых следует стратегии своего цвета. Например, металлургическая компания придерживается «красной» стратегии в том, что касается основного производства, одновременно инвестируя в то, что заменит сталь. Но над этим работает отдельная дочерняя компания, живущая по законам «желтой» стратегии.

Глава 15. Стратегия в небольших организациях

Малькольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент» (The Tipping Point: How Little Things can make a Big Difference) описывает компанию W. L. Gore and Associates, ныне известную под брендом Gore-Tex. Методом проб и ошибок руководство компании обнаружило, что если более 150 сотрудников работают вместе в одном здании, качество взаимодействия между ними падает. Фирма решила строить здания, рассчитанные только на 150 сотрудников и столько же парковочных мест. Когда здание заполняется, компания строит еще одно.

Это же число, 150 человек, считают оптимальным размером «племени» авторы книги «Лидер и Племя» (Tribal Leadership. Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization). Под племенем они подразумевают группу сотрудников организации, поддерживающих тесные связи между собой. Если в организации работает более 150 работников, она становится «племенем племен».

Наконец, 150 — это и так называемое «число Данбара», названное в честь британского антрополога Робина Данбара. Он утверждал, что человек способен поддерживать ограниченное число активных связей с другими людьми. Число таких контактов лежит в диапазоне от 100 до 230, в среднем — 150. Это, по мнению Данбара, оптимальный размер «человеческого стада». В доказательство он приводил антропологические данные о размере древних племен и деревень. Правда, есть немало ученых, в корне не согласных с этой математикой.

Правы были Гладуэлл и Данбар или ошибались — не так уж важно. Мы интуитивно понимаем, что нам, людям, сложно поддерживать тесные связи с большим числом других людей. У многих из нас есть теплые воспоминания о работе в маленьких, «ламповых» коллективах и ужасающие — о чувстве отчуждения, равнодушия, холодности, царящем в больших компаниях. Автор книги «Культурный код» (The Culture Code) Дэниел Койл утверждал, что в организациях, где между людьми выстраиваются отношения взаимопонимания, они в первую очередь чувствуют себя в безопасности. Им понятны правила игры, и они могут рассчитывать на поддержку коллег. А чувство безопасности, в свою очередь, открывает дорогу креативности, вовлеченности, мотивации.

Означает ли это, что компания до 150 человек может обойтись без стратегии? Увы, но нет.

С одной стороны, в маленькой организации лидер успевает поддерживать контакт с людьми напрямую. Он транслирует им свои ценности и принципы без посредников. Потому-то в маленьких коллективах часто такая дружная атмосфера. Не разделяющие принципов лидера работники быстро вымываются из коллектива. В больших же предприятиях ценностные сигналы от лидера до рядовых исполнителей идут по длинной цепочке — от президента к вице-президентам, от вице-президентов к директорам, от тех к руководителям среднего звена и так далее, неизбежно искажаясь и затухая по дороге. HR-службы уже не могут нанимать людей, руководствуясь только ценностями, они больше ориентируются на опыт и знания. Так и возникают ситуации, когда высшее руководство мечтает менять мир к лучшему, а рядовые исполнители думают только о том, как получить бонусы без лишних усилий.

По той же причине маленькие компании чаще способны на классный сервис, чем большие. Лидер компании либо сам общается с клиентами, либо общается непосредственно с теми, кто общается. Так он и остается в курсе «болей» клиента, и доносит до исполнителей важность сервиса. А вице-президент крупной корпорации «видит» клиентов только в виде статистики в презентации отдела маркетинга.

Иными словами, лидеру маленькой организации легче донести до сотрудников важность и суть стратегических перемен, чем большой. Но из этого не следует, что лидер небольшой компании может махнуть рукой на стратегический процесс, по следующим причинам:

— Разработка стратегии (как и планирование, о чем уже говорилось ранее) это не только результат, но и процесс. Более того, в моей картине мира сам процесс обсуждения, дискуссий, выбора важнее итоговой презентации. И с точки зрения вовлечения участников, и с точки зрения качества результата. Лидер может зажечь сотрудников своим ярким видением, но еще лучше будет, если они его зажгут. А для этого их нужно пригласить на дискуссию.

— Стратегия — это не только сверхидея, мечта или концепция, это, как мы говорили в главе 11, еще и изменение сотен процессов. А это требует осмысления и обсуждения.

Поэтому только стартап на «гаражной» стадии развития может жить без стратегии. Ведь стратегия, напомню, это «социальный контракт» между участниками процесса работы компании: акционерами, советом директоров, менеджментом, рядовыми исполнителями. И чем больше таких участников, тем выше значимость такого контракта.

Глава 16. Структура стратегии

Экс-чемпиону мира по шахматам Гарри Каспарову приписывают высказывание, сделанное им в ответ на вопрос о том, на сколько шагов вперед он думает. Каспаров будто бы ответил: «Главное в шахматах не то, на сколько ходов вперед ты думаешь, а то, как ты анализируешь текущую ситуацию». Так же и стратегия, цель которой, в отличие от шахмат, не в победе над противником, начинается не с бодрящих целей, а с анализа себя — с миссии и ценностей.

Перечень разделов стратегии вытекает из самой логики рассуждения о развитии организации. Что нужно компании, чтобы завтра стать успешнее? Найти ответы на следующие блоки вопросов:

— Нужно ясно понимать себя. Кто мы? Какова наша идентичность? Кем мы являемся, а кем — нет? О чем мечтаем?

— Каков нынешний и будущий контекст, в котором мы планируем жить и работать?

— Как мы будем работать?

— Что конкретно необходимо изменить?

За годы практики в разработке стратегии я пришел к структуре стратегического документа, изложенной ниже, но это не канонический подход, а лишь наиболее подходящий с моей точки зрения. Но прежде, чем мы перейдем к структуре, давайте задумаемся о том, как функционирует любая организация:

В основе организации лежит замысел, заложенный основателями, ее миссия.

У нее есть потребители, чьи потребности она закрывает. Потребности бывают функциональными, эмоциональными и социальными.

Она создает для них ценности — пороговые и преимущественные. И те и другие соответствуют потребностям, но преимущественные ценности помогают компании выгодно выделяться на конкурентном фоне.

Для создания ценностей компания использует активы, материальные и нематериальные. Материальные активы — это здания, оборудование, автомобили, компьютеры и так далее. Нематериальные — это бренд и репутация, ноу-хау, уникальные компетенции, программное обеспечение, служебные функции и подразделения.

Активы создаются и развиваются вследствие работы процессов. Актив нельзя просто создать или купить и потом всю жизнь использовать. Брендом нужно управлять. Производство нужно непрерывно совершенствовать. Программное обеспечение — обновлять. Компетенции — развивать, и так далее.

Процессы исполняют люди. Даже если часть процессов передана алгоритмам, их придумали и постоянно совершенствуют люди. У людей есть компетенции. Люди работают в согласованной организационной структуре.

Людям нужна культура как «социальный клей», заполняющий собой бреши, неизбежно возникающие из-за применения «жестких» методов управления.

И из этого механизма функционирования организации логично вытекает структура стратегии:

Раздел «Замысел». Понимаем себя.

— Миссия

— Корпоративные ценности

— Видение

Раздел «Контекст». Где мы планируем работать?

— Анализ и прогноз внешней среды

— Рыночная цепочка создания ценности

Раздел «Бизнес-модель». Как мы будем работать?

— Целевые рынки

— Целевые сегменты потребителей

— Ключевые потребности

— Основные ценности

— Путь монетизации ценностей

— Путь продвижения ценностей, позиционирование

— Ключевые активы

— Ключевые процессы

— Культура

— Ключевые компетенции

— Целевая организационная структура