Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 14)
Выбирая «желтую» стратегию, «стратегию развития организации», компания очерчивает свое долгосрочное видение более грубыми мазками и готова к его пересмотру. «Желтая» стратегия, в противоположность «красной», в большей степени строится на гипотезах, чем на фактах, почерпнутых из исследований рынков и потребителей. И организации необходимо научиться эти гипотезы проверять — быстро, эффективно, дешево. Любая фирма продает продукт и должна иметь план его развития. Но в «желтом» случае это более гибкий и краткосрочный план. «Желтая» компания делает большую ставку на людей, а не на регламенты и автоматизацию. Сотрудники такой компании должны уметь работать в небольших временных группах, созданных для решения конкретных задач. Компания должна поддерживать культуру ориентации на общий результат, а не на личный. Ей важно создать атмосферу сотрудничества, а не внутренней конкуренции. Индивидуальные краткосрочные бонусы исключены, компания больше опирается на OKR, чем на KPI. Творческий подход для такой организации важнее исполнительской дисциплины.
Трудности «желтой» стратегии
Я бы хотел предостеречь вас от возможных восторгов по поводу легкости «желтой» стратегии по следующим причинам:
— «Красная» стратегия, «стратегия развития продукта» значительно более эффективна с точки зрения постановки и достижения долгосрочной цели, чем «желтая». Имея на руках четкий план со сроками, показателями и ответственными, вы вероятнее придете к поставленной цели. Разумеется, и «красная» стратегия — не гарантия успеха, но наличие плана позволяет нам точнее загодя рассчитать ресурсы и предусмотреть риски. Вероятность отклонений от курса в «красной» стратегии ниже.
— Организации выбирают «желтую» стратегию не потому, что она им нравится, а потому, что у них нет выбора. Просчитывать все заранее полезно и эффективно, но в ряде случаев попросту невозможно.
— В «желтой» стратегии основой развития также служит цель и долгосрочное видение, но поскольку мы не можем проложить к цели четкий маршрут, вероятность выхода именно на нее ниже. Нам нужно быть готовыми к любым «пивотам».
— «Желтая» стратегия значительно сложнее с точки зрения реализации. Куда проще руководить организацией, едущей в будущее по четкому плану, словно по рельсам, чем гибкой.
Выбор «желтой» стратегии не означает отказа от стратегии. «Гибкость» — не синоним «хаоса». У «желтой» организации, как и у «красной», должны быть: миссия, видение, цели, бизнес-модель. Она планирует свою деятельность и регулярно сверяется с планами. Разница в скорости изменений этих планов (см. рис. 5 и 6).
Рисунок 5
Рисунок 6
Гибкость стратегии не означает, что компания сегодня может продавать алюминиевые чушки, завтра открывать сеть ресторанов, а послезавтра создавать мобильные приложения. Какого бы цвета ни была стратегия, руководство компании должно ясно осознавать в чем ее «ДНК», ее ключевые компетенции. Понимать особенности ее культуры, способствующие созданию одних продуктов и препятствующие разработке других. Иметь ясное рыночное видение, связанное с «ДНК», и последовательно его реализовывать, оставаясь гибким в продуктах и, отчасти, в бизнес-модели.
Глава 14. «Красная» и «желтая» стратегии. Продолжение
Боб Йоханссен, экс-CEO Institute For The Future (США)
Однажды я приехал для проведения стратегического воркшопа в офис торговой компании. На стене переговорной, где нам предстояло работать, висели мудрые изречения в рамках. Для укрепления морального облика сотрудников. Одно принадлежало активному деятелю мрачной сталинской эпохи Серго Орджоникидзе: «У каждой недоработки есть имя и фамилия». А когда я предложил совладельцу и CEO компании снять его, тот удивился. Как вы думаете, какого цвета стратегия подошла бы такой организации?
Существуют ситуации, в которых разработка и реализация «желтой» стратегии попросту невозможна без полной перестройки культуры и, возможно, смены команды. Вот эти случаи:
1. В компании царит культ краткосрочных операционных показателей. Бонусы директоров зависят от краткосрочных (год и менее) KPI.
2. В компании жесткая управленческая иерархия, «горизонтальные» связи между сотрудниками отделов налажены слабо.
3. В организации принято экономить на каждой мелочи.
4. Для культуры фирмы характерна низкая толерантность к ошибкам.
О последнем пункте стоит поговорить отдельно. Многим виденным мною компаниям была свойственна нулевая или крайне низкая терпимость к ошибкам и отклонениям. Ошибки были предметом разбирательств с целью поиска виновного. Наказание было неотвратимым — лишение бонуса, увольнение или как минимум устное порицание. Особенно почему-то усердствовали в охоте на ведьм финансовые директора, требуя на планерках крови оступившихся сотрудников. Ошибаться было стыдно, а совершившие оплошность старались спрятать ее во избежание наказания. Не согрешившие (или, скорее, непойманные) были на хорошем счету, даже если не совершили ничего выдающегося.
В одной компании топ-менеджеры с грустью рассказали мне, что слово «ответственный» в их организации сначала в шутку, а потом и всерьез заменили на слово «виноватый». «Кто у нас виноватый за проект строительства?» — спрашивает босс на планерках. Сотрудникам этой компании можно было бы посочувствовать, но на самом деле они сами «виноваты» в том, что продолжают работать в такой организации.
Линейные методы управления в нелинейном мире
С некоторой степенью допущения рынок можно рассматривать как саморегулирующийся хаос. Система, формирующаяся под воздействием множества независимых сил. Хаос отличается от порядка непредсказуемостью и отсутствием постоянных внутренних закономерностей. Экономисты развивают теории рынка и фирмы много лет, но на момент написания этих строк не существует единой, общепризнанной всеобъемлющей концепции, которую глава отдельно взятого бизнеса мог бы с уверенностью взять на вооружение. Рецепт успешного рыночного поведения не открыт, то есть бизнес-организация работает один на один с хаосом. А действовать в хаосе инструментами, созданными для порядка, невозможно.
Глава бизнеса ставит перед компанией годовую цель и требует ее безусловного выполнения. Отклонение расценивается как некомпетентность. Он ожидает от подчиненных разработки плана действий, гарантирующего достижение цели, и готов покарать их, если этого не случится. Но это было бы возможно, лишь если бы в руках у сотрудников были все нити для решения задачи. А это не так. Во-первых, в том, что касается рынка — никто не в состоянии предугадать его изменения на месяц, не то что на год. Во-вторых, в том, что касается ресурсов — предвидеть потребность в них в хаотичном окружении тоже не представляется возможным. И, наконец, в-третьих, сотрудники не свободны от собственных когнитивных искажений. Ничто человеческое им не чуждо, а людям свойственно ошибаться — в оценке ситуации, в принятии решений, в выборе вариантов действий. Если принять во внимание все эти «но», становится очевидным, что четкое выполнение цели относится, скорее, к категории случайности.
Однажды я работал под началом предпринимателя, ценившего в подчиненных только выполнение поставленных задач — любой ценой, без права на ошибку. Но даже человек, делающий рутинную работу, может ошибиться. Если же он принимается за дело, которым ранее не занимался, вероятность ошибки вырастает кратно. Генеральный директор не в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на его компанию в течение даже года.
Это, конечно, не означает, что постановка целей, планирование задач и ресурсов бесполезны. Мы лишь не должны забывать, что в планировании процесс важнее результата. Планирование — это когнитивное упражнение, позволяющее снизить риски ошибки. Но не стоит переоценивать способность человека заглядывать в будущее и делать точные расчеты. Эту мысль мы обсудим подробнее в конце книги.
Это приводит меня к мысли, что в будущем фокус руководителей в оценке труда подчиненных будет смещаться с результатов на процесс. Вот сотрудник, он трудится. Насколько эффективно? Сделал ли он все возможное, чтобы добиться цели, или срезал углы? Это сложнее, чем обвешать сотрудника со всех сторон KPI, но по-другому, на мой взгляд, уже никак. Бизнес — это взаимодействие человека (хаотичной структуры, давайте не льстить себе) и рынка (другой хаотичной структуры). Ждать предсказуемых результатов такого взаимодействия все равно, что требовать от тучи точного объема вылитого дождя.
И это не утопическая картина будущего, так уже работают многие компании, прежде всего в IT-отраслях. KPI там уступают место OKR, а вклад сотрудника в общий результат важнее его индивидуальных достижений. В «желтой» стратегии иначе и не получится. «Желтая» стратегия — это формирование и быстрая проверка гипотез, а ошибка — верный спутник экспериментов. Томасу Эдисону потребовалось более тысячи опытов, прежде чем он создал электрическую лампочку. Если бы после каждого неудачного эксперимента он «депремировал» своих лаборантов, мы бы до сих пор читали при свечах.