Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 13)

Что такое теория игр? Я изучал ее в университете, но это было более двадцати пяти лет назад, поэтому подсмотрю определение в «Википедии»: «Теория игр — математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущие борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учетом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках».

Слышите знакомое эхо экономических учебников? Если мы воспринимаем рынок как поле битвы «рыночных сил» между собой, вполне возможно, нам есть чему поучиться у теории игр. Но бизнес — это, вспомним еще раз Джеффа Безоса, не борьба с конкурентами, а борьба за потребителя. Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» (Managing for Results) говорил, что единственные два источника ресурсов для предприятия — это люди и деньги, все остальное получается из их комбинации. При этом, добавлю уже от себя, люди важнее денег. При наличии людей и идей деньги можно найти. А вот недостаток людей — потребителей и команды — невозможно компенсировать горой наличных. Поэтому в методике People-Based Strategy мы фокусируемся на людях — клиентах и сотрудниках. А конкуренты проходят одним пунктом одного из разделов.

Так что же такое «мыслить стратегически»?

Никакого общепринятого определения стратегического мышления (как, собственно, и самой стратегии) не существует. Таков человек — пользуется терминами, значения которых ему до конца не ясны. Однако некоторые люди создают транснациональные компании, а другие всю жизнь сами стоят за прилавком своего магазинчика. В чем разница между ними? Я составил свой личный список критериев стратегически мыслящих людей, основанный на наблюдениях за успешными предпринимателями и управленцами.

У них есть мотивация на созидание. Владельцы бизнеса, так и оставшегося малым, решают проблемы личного достатка. И как только достигают психологического порога доходности, теряют амбиции развивать бизнес дальше. Создателей крупных бизнесов мотивируют не только деньги. Или даже скорее не деньги.

Они не забывают о главном. Почти любой бизнес начинался с чего-то очень маленького. Будущие участники списка Forbes когда-то сами писали код, составляли контракты и разгружали фуры. Рутина, которой становится больше с каждым днем, быстро вытесняет видение. Особенно с учетом способности мозга держать в памяти лишь четыре-пять фактов. Стратеги всегда находят возможность мысленно вернуться к главным вопросам — миссии, видению, целям.

Умеют выделять главное. Раз человеку сложно держать в голове более пяти факторов одновременно, они умеют отличать главное от второстепенного. В примере выше, с выходом на новые рынки, стратег выделит для себя 4—5 главных вопросов и, получив на них ответы, примет решение.

У них высокая «насмотренность». Они очень любопытны — много читают и изучают чужой опыт внутри своей отрасли и за ее пределами. Пищей для креативности служит информация, а вовсе не вещества для расширения сознания.

Они широко мыслят. Представьте человека, разглядывающего горизонт через свернутую в трубку газету. В лучшем случае он увидит лишь несколько фрагментов, но не целостную картину. Так видят компанию большинство наемных сотрудников, они словно в шорах своего функционала. Стратеги умеют стыковать в голове различные факторы:

1. Внешние и внутренние. Видя изменения во внешней среде, они сразу думают, что стоит изменить внутри их бизнесов, чтобы это использовать.

2. Настоящее и будущее. Джефф Безос говорил9, что когда его поздравляли с очередным удачным кварталом для Amazon, он отвечал, что этот квартал был полностью продуман им еще три года назад. При этом, устремляясь мыслями в будущее, стратеги не отрываются от реальности.

3. Постоянное и меняющееся. Они хорошо отличают временные явления (например, моду) от вечного и опираются на последнее.

4. Они мыслят одновременно глубоко и широко. Погружаясь в потребительский опыт, они мысленно стыкуют его с важными макротрендами и видят там возможности.

Я лично не верю, что стратегическое мышление — врожденное свойство. Его можно и нужно развивать. Блестящие стратеги, которых я знавал лично, регулярно делали три вещи:

1. Выделяли себе отдельное время для стратегических задач. Как бы их ни засасывала рутина, они периодически возвращались к списку самых важных вопросов.

2. Очень много читали, изучали чужой опыт, общались с другими стратегами (в бизнес-клубах, в социальных сетях и так далее).

3. Изучали любую доступную информацию о трендах, даже, на первый взгляд, нерелевантных их отрасли.

Глава 13. «Красная» и «желтая» стратегии

Однажды я беседовал с предпринимателем, ставшим бизнес-легендой в своей стране. Он начал свое дело с двух пиццерий в маленьком городке, а когда мы встретились в его офисе, о нем уже с придыханием писали деловые журналы, а его компания вышла на зарубежные рынки. Я слежу за его успехами и знаю, что с той поры его дело разрослось еще больше. Мы говорили о стратегии. Наши точки зрения не совпали в том смысле, что я думал, что его компании стратегия нужна, а он — что нет. Он говорил мне: смотри, мы не знаем, что мы будем делать завтра. У нас нет долгосрочного плана. Если завтра нам придет в голову новая идея или новая возможность, мы за нее возьмемся, даже если сегодня мы о ней и не слышали. Разве это стратегия?

Господин Журден, персонаж комедии Мольера, изумился, узнав, всю жизнь говорил прозой. Так и у многих успешных предпринимателей (и тот не исключение) есть четкая стратегия, но они об этом даже не догадываются. Как так получается? Да просто они думают, что стратегия — это презентация на 200 слайдов. Вот ее у них действительно нет, но это ничего не значит.

«Красная» стратегия

Инструмент «стратегия» относительно универсален. Лежащие в его основе принципы в целом справедливы для любого рынка. Стратегия как договоренность о приоритетах нужна любой компании. Но между стратегией металлургического комбината и стратегией IT-стартапа все-таки есть разница.

Выбор подхода к стратегии зависит как минимум от двух факторов:

— продолжительности жизненного цикла основного продукта;

— наличия планов по диверсификации бизнеса.

Рисунок 4. «Красная» и «желтая» стратегии

Возьмем, к примеру, металлургический комбинат. Жизненный цикл продукта — от идеи и выхода на рынок до ухода его с рынка — в отрасли длинен. Швеллеры и листовой металл пользовались спросом 50 лет назад и, вероятно, будут пользоваться и еще через 50. Технология производства эволюционирует, но поступательно, без квантовых скачков. «Уберизация» и интернет-коммерция добрались и до этого рынка, но революции не сделали. Если компания не планирует диверсифицировать бизнес и полагает, что и завтра будет только выплавлять металл, классические методы планирования, с расчетом NPV и IRR, диаграммами Ганта, бизнес-планами и KPI, связанными с эффективностью, ей вполне пригодятся. Я называю такую стратегию «красной», так как в ней мы строим более жесткие планы и ожидаем точного, в разумных рамках, их выполнения. Второе название такой стратегии — «стратегия развития продукта». Под этим я подразумеваю, что организация планирует в будущем выпускать приблизительно тот же продукт и на системной основе его совершенствует.

«Красный» не означает «плохой», «отсталый», «устаревший». «Красная» стратегия, как и ее антипод, «желтая», — не более чем инструмент решения управленческих задач, наиболее эффективный в конкретном контексте. В данном случае — в условиях длинного жизненного цикла продукта и/или технологии и отсутствия планов диверсификации бизнеса. Любые цветовые совпадения со «стратегией голубого океана», идеями Фредерика Лалу или спиральной динамикой случайны и непреднамеренны. Оказалось, что какой цвет ни возьми, кто-нибудь уже использовал его в популярной теории. Надеюсь, никто еще не запатентовал красный и желтый цвета для бизнес-литературы, и мне не грозят судебные иски.

«Стратегия развития продукта» — не синоним «застоя». Компания с «красной» стратегией внедряет все необходимые для реализации своих целей инструменты: от бережливого производства до цифровой трансформации, и постоянно развивается. «Красная» компания — не мумифицировавшаяся, вялая, доживающая свой век контора. Просто главный стержень ее развития — продукт, а в силу специфики деятельности она больше полагается на долгосрочное планирование задач, операций, инвестиций и так далее.

В рисунке для этой главы я умышленно использовал градиентную заливку. Между «красной» и «желтой» стратегией нет четкой границы. Многие компании успешно сочетают элементы обеих стратегий. Во внимание, выбирая «цвет» стратегии, нужно принимать более двух факторов — например, цели компании, культуру, окружающую среду. Рисунок — не матрица 2*2, а просто удобная иллюстрация к идее.

«Желтая» стратегия

Противоположность «красной» стратегии — «желтая», гибкая стратегия. Ее необходимо использовать, если цикл жизни продукта короток, и организация готова постоянно искать для себя новые рынки и ниши. В IT-отрасли продукт может изменяться едва ли не ежедневно (вы заметили, как часто обновляются приложения в вашем смартфоне?), а возможности его применения в разных отраслях, как правило, широки. В этой связи «красный» подход к стратегии для такой компании попросту не применим. Такая организация не имеет возможности заранее предугадать рынки, на которых она будет работать, и конкретные модификации продукта, с которыми она будет на них заходить. Ей пригодится «желтая» стратегия, «стратегия развития организации». Осью такой стратегии будут компетенции, культура и гибкая управленческая система. Не зная заранее в какой среде мы окажемся через три года, мы строим организацию, готовую работать в любой.