Сергей Барамба – Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации (страница 10)

Иногда, некоторая инвестиция в коммуникации, в самом начале может видится очень прибыльной для проекта, например нести ускорения согласования или оплат, возможность выдачи без сложной «бюрократии» дополнительных человеческих ресурсов. Я такие инвестиции по аналогии с финансами называю венчурными15. И в самом начале РП приходится оперировать вероятностью и объёмом вкладываемой энергии, и возможно расплатой, я её называю «корпоративной благотворительностью», например в поддержание коммуникаций в зелёной зоне – отдать на выставку для смежного подразделения несколько дней своих лучших специалистов для развёртывания их стенда и их продукта, и на это время заморозить движение своего проекта.

Я специально в данной разделе использовал финансовые термины – Обменный курс, ROI, инвестиции, чтобы показать, что руководитель проекта в процессе управления коммуникациями выступает как инвестор, а доходность измеряется эффективностью сфокусированной работы членов команды.

Поэтому РП должен оценивать по какому обменному курсу «Энергия» будет поменяна на «Результат» в области коммуникаций, и стараться избегать пустых взаимодействий.

Вот несколько простых правил, которые помогут не вкладываться в то, что не принесёт прибыли:

– Четко обозначайте свою цель в начале любого взаимодействия: "

Что я хочу получить от этого, должен ли я быть в этой группе и весь этот поток информации читать. Проще действовать по принципу – если я понадоблюсь – позвоните или добавьте в группу задайте конкретный вопрос, после ответа покиньте её.

– Не принимайте участие во встречах и избегайте отправлять ценных сотрудников на собраниях типа "просто обсудить", "высказать мнение". Вместо внедряйте "правило -, задайте до встречи конкретные вопросы или позовите на собрание для решения конкретных вопросов". Задавайте вопрос: "Какой конкретный результат мы хотим получить из этого разговора?".

– Разделяйте "обмен мнениями" и "принятие решения". Обсуждения можно сделать онлайн (в чате, документе). Второе требует встречи с участием ЛПР16 и лучше избегать совещаний, которые превращаются в мозговой штурм.

– Не стыдитесь просить сразу взамен за свою инвестицию что-либо для своего проекта. Помните, что уже оказанная услуга ничего не стоит. Все потому, что после получения желаемого другая сторона переключает внимание на новые задачи, забывая о значимости, проделанной вами работы (потраченного времени или выданных ресурсов).

– Вместо @All только тем, кому это нужно. Прежде чем отправить массовый email или созвать встречу, спросите себя: "Точно ли нужно обсуждение через почту? Кто действительно сможет это выполнить? Кому действительно нужна эта информация, чтобы сделать свою работу?". Вместо этого используйте точечные, адресные каналы.

Философия эффективного общения проста: если коммуникация не приближает проект к цели, не снижает риски, не устраняет неясность и не ведёт к конкретному действию или решению – это кандидат на сокращение. Задача РП – не просто общаться, а очищать коммуникационное пространство от шума, оставляя только значимые сигналы. Умение говорить "стоп" бессмысленной дискуссии – не грубость, а профессиональная забота о своей энергии и команды.

Глава 2. Первые шаги при выстраивании коммуникаций

Азбука коммуникаций: Говорим на одном языке без заумных терминов.

На любом тренинге по проектному управлению стоит мне спросить слушателей, чего бы они хотели унести после обучения, то через одного я слышу – более эффективно или продуктивно работать. В целом если попробовать дать определение слову "Продуктивность" – то получается, что это соединение усилий, коммуникации и времени.

Рис. 1.5 Треугольник «Коммуникации-Время-Усилия»

И в этом треугольнике основанием является «Коммуникации», а боковые стороны – две другие составляющие (см рис. 1.5). От того, насколько качественно и основательно построены коммуникации будет зависит сколько времени потребуется что бы передать информацию, обработать ее и приложив усилия выдать результат. Поэтому, чем меньше можно потратить времени на коммуникации без потери качества (объём коммуникаций), тем меньше придётся тратить усилия на достижения результата, ведь «площадь нашего образного треугольника уменьшается». И конечно механизм работает наоборот. Чем больше времени тратится на коммуникации, тем больше грани нашего треугольника, тем больше становится грань «Усилия». Руководитель проекта должен выстраивать коммуникации, пошагово, словно круга за кругом, отшлифовывать правила, термины, каналы связи и таким образом достигать максимальной продуктивности через сокращение количества и объёма коммуникаций, чтобы на них не тратить слишком много времени. В любой организации и команде проекта формируется своя иерархия и разноуровневые взгляды на продукт проекта и деятельность команды.

Осознавая законы работы такого треугольника, руководитель может провести эксперименты, «поиграться», местами упростить или наоборот усложнить механику передачи информации. Можно даже сознательно выбрать неправильный канал связи, чтобы усложнить процесс и заставить прикладывать больше усилий.

Главная цель "азбуки" – создать в первую очередь единое понятийное пространство, когда каждый из членов команды или стейкхолдеров будет понимать, что скрывается под каждым из терминов. При этом чем проще будет речь и меньше сложных, специфических терминов, тем проще всем будет обработать в голове информацию.

При правильно сформированном словарном запасе вы можете на 56% тратить меньше времени при коммуникации по постановке задачи. Чем меньше слов приходится произносить или писать, тем больше энергии сохраняется, и ее можно использовать для стоящего дела.

При этом хотел бы обратить внимание, на то, что не в полном объёме «словарик» должен быть доступен всем участникам. Из детства мне запомнилось выражение, которое произносит Аббат Фариа, в фильме 1988 года "Узник замка Иф" – "Иногда надо понижать уровень изложения, учитывая аудиторию". А значит, перед РП возникает серьёзная задача, обеспечить взаимодействие таким образом, чтобы каждом из слоёв иерархии формировался свой собственный понятийный аппарат о продукте в целом и целях и показателях проекта. Важно придерживаться формулы: Технические детали – с разработчиками, бизнес-выгоды – со спонсором, простые инструкции – с исполнителями. Например, для топ-менеджеров, стараться общаться таким языком, убирая сложные технические термины, и порой заменяя сложные интеграции на упрощённые рисунки и схемы, без особенно тяжёлых для восприятия подробностей.

Рис. 1.6. Общее эмоционально-когнитивное поле

Чем больше на начальном этапе происходит в процессе общения расширение общего поля интересов – ощущений, эмоций, тем скорее наступит ощущение «синергии» и эффективного взаимодействия с пониманием друг друга на «полуслове».

Это происходит потому, что на ранней стадии формируется общая эмоциональная и контекстная база. Когда люди делятся не только фактами, но и личными ощущениями, ассоциациями или даже сомнениями, они строят единое ментальное пространство. В этом пространстве гораздо меньше места для недопонимания, так как каждый начинает интуитивно чувствовать логику и ценности другого.

Постепенно общение становится экономичнее: уже не нужно долго объяснять контекст или подбирать слова – достаточно намёка, жеста или короткой фразы.

Чтобы ускорить этот процесс, полезно:

– задавать открытые вопросы о личном опыте и ценностях, и отмечать совпадения ("О, я тоже …. ");

– делиться собственными примерами из жизни;

– придумывать совместные формулы, где слово или фраза заменяет собой череду предложений;

Так формируется общий язык – не только слов, но и смыслов, который делает взаимодействие лёгким и продуктивным.

Приоритезация при выстраивании систему коммуникаций

При планировании коммуникаций всегда возникает один и тот же вопрос, с чего начать, как лучше выстроить приоритеты, с кем в первую очередь «дружить» и налаживать мосты. Что лучше, настроить взаимодействие с внутри новой команды, которая как можно скорее должна выступить единым организмом, или наоборот, сосредоточиться на стейкхолдерах или даже лучше на топ-менеджерах.

Мне кажется, что коммуникации внутри проекта лучше выстраивать сверху в низ. Когда самый «верх» – это стейкхолдеры проекта в должностях топ-менеджеров, и без разницы только «нашей» компании или у «заказчика». А уже потом спускаться ниже, на уровень команды и межличностного взаимодействия. Опять же, не зря в PMBOK 8 все коммуникации убрали в раздел про взаимодействия со стейкхолдерами.

В пользу такого подхода, хотел бы привести такие доводы:

– Основные потребители информации о проекте, те от кого зависит итоговая оценка, финансирование и принятие решение о продолжении проекта – топ-менеджеры.

– От того какого цвета17 будут сформированы коммуникации – зависят стратегические параметры проекта. Если промедлить, уйдёт время на формирование выгодных для РП цветов. Ведь любой топ-менеджер, может затаить обиду – «Почему не пришёл, совсем не уважает»?, «В проекте не ценят моё мнение?». Просто вспомните историю про заточенного в бутылку джина: сначала он клялся щедро одарить того, кто его освободит, постепенно добавляя количество желаний, но после тысячелетий заточения, джинн озлобился и изменил свое обещание, решив, что все, кто его освободят, заслуживают смерти. Так что со временем резко возрастает риск того, что, разобравшись с внутренними противоречиями в проекте, РП начиная строить общение с стейкхолдером, попадёт под горячую руку, и не только коммуникация не сложится, но и будут созданы различные препятствия, которые будет не просто преодолеть.