Сергей Барамба – Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации (страница 11)

– Если РП со стейкхолдерами наладит устоявшиеся и продуктивные каналы связи, то по этим же каналам, будет удобно принимать информацию от коллег, и дальше передавать выше или ниже, в зависимости от ситуации. Подобные налаженные связи превращаются в "информационные магистрали", по которым данные начинают циркулировать естественным образом (иногда даже без участия РП) – как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.

– Минимизируется сопротивление со стороны стейкхолдеров (поскольку инструменты выбираются исходя из их удобства для топ-менеджеров). Таким образом инструменты для коммуникаций как бы самоопределяются предпочтениями и удобством принимающих стратегическое решение о проекте, и это не будет вызывать отторжений, и смело может быть положено в документы о проекте – план коммуникаций, устав проекта или иные регламентирующие документы.

Анализ состава команды и выстраивание векторов коммуникации между командой и другими участниками и внутри команды.

Управление коммуникациями должно начинаться не с плана рассылок, а с глубокого понимания людей, которые оказались вовлечены в проект. Анализ состава команды – это фундамент, на котором выстраиваются все дальнейшие взаимодействия. Это диагностика, которая отвечает на вопросы: кто эти люди, как они предпочитают общаться, какую информацию воспринимают лучше всего и какие неявные связи между ними уже существуют? На основе этого анализа выстраиваются векторы коммуникации – целенаправленные потоки информации.

Можно выделить Внутренние и Внешние векторы.

Внутренние – направления потоков информации внутри команды, между её членами. Для РП главная цель – создать среду психологической безопасности и эффективного обмена.

О чем стоит задуматься:

– Как лучше разделить формальные и неформальные каналы. Что бы не получалось что в важной задаче в информационной системе, где наблюдают стейкхолдеры начинают обсуждать побочные вопросы и «спамить» смайликами и эмодзи.

– Где и как зафиксировать «Явные договоренности», доступные любому члену команды, обязательные для исполнения всеми, включая РП.

– Каким образом обеспечить обмен опытом и передачу умений и компетенций между коллегами.

– Как лучше член команды может запросить улучшение или изменение в работе команды

– Куда складировать информацию и когда и при каких обстоятельствах её извлекать её оттуда и использовать при работе.

Внешние векторы – описывает направления взаимодействий РП – другие участники или команда – другие участники. Тут преследуется другая цель и другие вопросы: управлять ожиданиями, обеспечивать прозрачность и получать обратную связь. Первым шагом необходимо определить субъектов окружения и их потребности в информации.

На начальном этапе, важную роль играют первичная встреча и установление контакта между командой проекта и заинтересованными сторонами. Именно на этой встрече формируется фундамент будущих коммуникаций, задаётся тон взаимодействия и выстраивается доверие между командой и стейкхолдерами.

Желательно такую встречу воспринимать не как формальность, а как очень важную инвестицию в эффективность всего проекта. Чем лучше пройдёт первая встреча, тем меньше ресурсов будет потрачено на устранение коммуникационных сбоев в будущем.

Первичные, вторичные и последующие коммуникации.

В рамках управления проектами принято выделять три основные этапа коммуникаций: первичные, вторичные и последующие. Каждый из них выполняет свою функцию, имеет свои особенности и важность.

Первичные коммуникации – это начальные взаимодействия между командой проекта и стейкхолдерами, которые закладывают основу для дальнейшего сотрудничества. На этом этапе закладывается фундамент для дальнейшего сотрудничества и определяется общий вектор развития проекта.

Базовая цель для руководителя проекта в первичных коммуникациях – не только встретиться и понять потребности и ожидания сторон, а установить контакт, определить основные инструменты коммуникаций и согласовать правила взаимодействия, почувствовать атмосферу и настоящее, а не декларативное, отношение к проекту и продукту.

Цена ошибки тут максимально высока, ведь неудачное первичное общение может существенно повлиять на дальнейшее взаимодействие и даже испортить отношения между РП или командой проекта и стейкхолдерами.

Цель: Ознакомление сторон с проектом, выявление требований и ожиданий, установление доверия.

Преобладающие каналы связи: Личная встреча, собрание, вводные брифинги, интервью, представление команды заинтересованным сторонам. Поддерживающие каналы связи – обсуждения по электронной почте, в чате, сбор данных через формы и опросы.

В период первичных коммуникацию, создается общее понимание целей проекта, определяются рамки ответственности каждого участника и закладываются основы для дальнейшей работы. Они помогают устранить недоразумения на ранних этапах и снизить риски возникновения конфликтов в будущем.

Вторичные коммуникации – это постоянное взаимодействия после установления первоначальных контактов и выстраивания системы обмена информацией. Внутри происходит уточнение деталей, обмен дополнительной информацией, согласование промежуточных решений или отчетность по выполненной работе.

Эти коммуникации помогают поддерживать связь между участниками проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Преобладающие каналы связи: электронная почта, мессенджеры, дашбоарды с показателями, заполненные отчёты. Поддерживающие каналы связи: личная встреча, собрание в формате мозговой штурм, собрание в формате отчёта за период.

Во время вторичных коммуникаций руководитель проекта направляет энергию на поддержание определённого «образа» команды и самого себя в глазах внешних участников. Термины «Точно», «В срок», «Как я обещал» – становятся основными помощниками на этом пути. Таким образом будет формироваться и укрепляться в глазах стейкхолдеров и окружения впечатление профессионализма, надёжности и компетентности как у РП, так и у всей команды.

Вторичные коммуникации на протяжении всего проекта превращаются в инструмент формирования и укрепления положительного имиджа команды и её руководителя, что должно обеспечить положительную оценку критериев успеха проекта на стадии «Завершения» проекта.

Последующие коммуникации подразумевает взаимодействие после завершения всего проекта в целом. Они включают подведение итогов, анализ достигнутых результатов и обсуждение следующих шагов по развитию продукта или старте нового проекта с той же командой.

Эти коммуникации важны для оценки эффективности работы команды и удовлетворенности стейкхолдеров результатами проекта, определения следующих шагов.

Эффективное управление каждым из этих видов взаимодействий способствует повышению шансов успешной реализации проектов при минимизации рисков конфликтов или недоразумений. Важно помнить: правильная организация коммуникативных процессов требует системного подхода с учетом специфики каждого этапа работы и особенностей участников процесса.

Когда писать в чат, а когда собирать совещание. Плюсы и минусы каналов.

Порой мы тратим кучу времени, не понимая, как лучше донести мысль: написать в чат или собрать всех на встречу. В проектном управлении это особенно заметно – один неверный выбор канала съедает время и нервы: часовой созвон из-за мелочи или трёхдневная переписка вместо получасового обсуждения.

Основное правило простое: чат – для обмена информацией, совещание – для ведения диалога.

Чат всегда под рукой и создаёт ощущение подключённости к команде, что особенно важно для «удалёнщиков». Но у него есть минусы: он постоянно отвлекает уведомлениями, длинные обсуждения превращаются в нечитаемую простыню текста, а тон сообщений иногда понимается неправильно, порождая конфликты.

Сила совещаний в живом диалоге, который помогает решать сложные вопросы: провести оперативное планирование, срочно разобраться с критической проблемой в продукте, или проработать архитектуру нового модуля. Совещания помогают команде чувствовать общую цель и "держать руку на пульсе". Но их главный минус – цена. Они отрывают людей от глубокой работы, требуют времени на организацию (подготовка, повестка, сама встреча, протокол если его наличие требует устав проекта) и часто превращаются в пустую болтовню. Созвать совещание, чтобы просто пообмениваться мнениями без чётких решений, – почти преступление против продуктивности команды.

Когда хватит чата

– когда вы напишете одному человеку, получите ответ за пару минут, и ваше и его работа продолжается. При этом вы готовы подождать с ответом от 15 минут до одного часа.

– нужен быстрый ответ на конкретный вопрос и ответ знает кто-то из членов команды, но точный источник информации не известен ("Кто заблокировал на редактирование Exсel файл?");

– надо проинформировать команду о малом изменении ("начало работ на продуктовом сервере сдвинулись на час");

– требуется собрать мнения в виде голосования по узкому вопросу ("Какой формат отчёта удобнее?") с предложенными примерами.

Помните о 3х основных минусах чатов

– легко пропустить важное сообщение среди потока, поэтому если надо «апните18» сообщение которое «похоронилось» под грудой других сообщений.

– сложные темы превращаются в долгие переписки без результата;