Сергей Барамба – Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации (страница 12)
– невербальные сигналы отсутствуют – тон сообщения может быть истолкован неверно, и смайлики и эмодзи внесут ещё больше недопонимания.
Собрания пригодятся
Когда РП чётко фиксирует ситуацию, что мнения расходятся, аргументы рассыпаются по чатам, а решение не рождается длительное время. Здесь чат уже не поможет – нужно живое обсуждение.
Совещание необходимо, когда:
– требуется согласовать видение («Как будем решать проблему производительности продукта?»);
– нужно принять коллективное решение («Какой формат обучения работе с продуктом выбрать?»);
– возникает конфликт интересов с другими подразделениями («Чьи задачи сейчас важнее – отдела продаж или финансового отдела?»);
– предстоит обсудить сложный процесс («Как подключить продукт к системе мониторинга компании?»)
Из минусов совещаний можно отметить две основных особенности, тратится время всех участников и есть риск уйти в долгие дискуссии без результата;
Поэтому, прежде чем создавать встречу в календаре, спросите себя: "Мне нужно, чтобы люди обсудили что-то и приняли решение, или просто узнали новую информацию?" Если второе – смело пишите в чат.
И ещё один ориентир: если переписка в чате тянется дольше 5–7 сообщений и не приближается к решению – пора сказать: "Давайте созвонимся, так будет быстрее".
Это сэкономит время всем.
Стандартные коммуникации и коммуникации в кризисе, разница, инструменты, установки.
Стандартные коммуникации– это планомерное движение по маршруту, включающие в себя регламентированный обмен информацией в рамках утверждённых процедур. Их цель – поддержание стабильности процессов, информирование участников, синхронизация действий.
Кризисные коммуникации – экстренные, высокоинтенсивные взаимодействия, основная цель которых оперативное выявление причины кризиса, оценку и минимизацию ущерба. В состав таких коммуникаций входят взаимодействия, направленные на координацию мер, направленных на продолжение кризиса и восстановление нормального режима работы.
Кризисные коммуникации – это не просто "более интенсивные" стандартные, а качественно иной подход, требующий отдельной проработки.
Подготовка к кризису должна начинаться еще в "мирное" время, а значит надо заранее задуматься о взаимодействии между собой коллег, доступным инструментам, способам решения вопросов в обход стандартных процедур, в угоду сокращения времени и большей результативности.
Для формирования подхода к кризисным коммуникациям лучше отталкиваться от ментальных установок:
Факты вместо слухов – Сообщается только проверенная информация.
Принцип одного окна. Все внешние коммуникации идут только через уполномоченное лицо.
Нам сейчас нужны решения, а не на поиск виноватых.
Чтобы заранее вооружить команду инструментами для работы в условиях неопределённости, РП полезно заранее сформировать "Памятку поведения в кризис".
Необходимо
Прекратить общение через паразит19ные каналы связи;
Использовать только официальные каналы связи;
Не делиться опасениями, мнениями, рисками вне команды;
Строго следовать распоряжениям своего руководителя;
Докладывать только своему руководителю по определённому им каналу связи;
Начать вести журнал своих действий (например, запись экрана);
Запрещается
Отвечать на любые претензии или провокации;
Реагировать на прямые распоряжение руководителей других подразделений и поддаваться давлению с их стороны;
Нарушать распоряжение о "радиомолчании";
Отвечать на телефонные звонки;
Включать во внутреннее общение внешних получателей;
Без распоряжения выносить наружу какую-либо информацию;
Такой документ, будучи донесённым до членов команды позволит снизить уровень тревожности. Ведь есть чёткий алгоритм действий и поможет уменьшить эффект "информационного шума" – сотрудник сможет сфокусироваться на проверенных принципах, а не в панике не эффективно суетиться под давлением обстоятельств.
А ещё памятка поможет сократить время на принятие решения членом команды, ведь не нужно каждый раз искать ответ или спрашивать руководителя.
Briefback и Backbrief
В кризисные моменты хорошей практикой которая должна стать привычкой для РП можно смело рекомендовать применять «Briefback» и «Backbrief».
Данные термины пришли из армии США. Суть данной методики заключается в том, что человек получивший инструкции возвращает краткое содержание только что полученного обратно в слух.
При этом, хоть термины схожие – в них есть небольшая разница
Briefback– процедура, при которой получатель инструкций кратко пересказывает услышанное отправителю. Цель: убедиться, что смысл воспринят верно, это быстрая "проверка на входе" (понял/не понял).
Backbrief – более структурированная практика, получатель не просто должен пересказать, а ещё и представляет своё понимание задачи и план действий по её выполнению, дополняет действиями и деталями, которые не были названы постановщиком задачи. Цель: убедиться, что в зоне «свободного плавания» сотрудник будет действовать корректно, в рамках поставленной цели и ограничений, это глубокая "проверка на выход" (не только понял, но и знает, как делать).
Руководитель проекта должен определить, что его сообщение было получено и понятно корректно. Так же позволяет РП услышать план в слух, а тогда включается другое полушарие мозга, отвечающее за критическое мышление, способное выявить нестыковки и промахи в первоначальном плане.
Так же большой плюс, что и команда слышит план дважды, а значит он лучше будет закреплен.
Такая практика – это очень эффективный инструмент борьбы с неопределённостью. Лучше не экономить 3-5 минут, но получить обратную связь как понята исполнителем задача.
Просто в стандартных, не кризисных коммуникациях, мы привыкли к том, что если человек ответил «понял» – то мы воспринимаем что все сказанное или порученное нами осознано, будет взято и выполнено. В целом, даже если будет выполнено неправильно – у нас будет время переделать и подкорректировать. Но в кризисе не будет возможности контролировать каждого, и исправлять тоже.
При применении такой практики, в первую очередь надо донести до коллег, что это не микроменеджмент, тут другие задачи.
Особенности направленности дополнительных видов взаимодействия
В целом можно затронуть несколько дополнительных типов направлений коммуникаций внутри и вне команды:
– Постановка задачи для исполнителя – как правило, это хорошо регламентированный процесс объяснения «что надо сделать», в том числе я уже писал про это в книге про управление командой20. На что стоит обратить внимание – для обычных штатных обязанностей человека, лучше постановку задач делать через штатные тикетные системы. При этом РП должен выбирать что-то одно – или личная встреча или только создана задача в систему.
Плохой практикой работы РП является создавать задачу в информационной системе, все детально в ней расписать, а потом позвать исполнителя на встречу и все что написано в задаче рассказать ещё раз, уже голосом. Получается, что РП дважды выполняет работу, сначала через клавиатуру, потом через Face-To-Face встречу, повышая себестоимость управления. Для фиксации в виде задачи в системе, можно использовать такой подход – РП устно даёт распоряжение, а последней фразой просит зафиксировать что было сказано устно в задаче. Таким образом появляется доп. контроль, что задача понята, получается такой разнесённый во времени BackBrief.
Создание положительного образа подразделения – очень важное направление коммуникаций, помогающее за счёт хорошего отношения к проекту получать преференции и легче сглаживать недостатки и недоработки в проекте. Как правила такие коммуникации не несут прямой демонстрации ценности продукта, а скорее показывают с каким интересом и ответственностью члены команды работают над проектом, какой объём энергии они вкладывают чтобы преодолеть трудности.
Какие способы и инструменты помогут:
– Проведение управляемых «открытых» дверей, чтобы показать, как построен процесс, кто и в чем вовлечён в него, у кого какая роль, и самое главное чтобы не создавалась впечатление что все даётся легко и просто. Таким образом создаётся осознание «ценности» труда, который вкладывают члены команды проекта.
Создание положительного микроклимата и мотивации в команде за счёт оценки стейкхолдерами их работы.
Можно использовать следующий инструмент – неожиданный (но управляемый РП) визит высокопоставленного стейкхолдера просто в гости. Чем выше его должность, тем лучше. Задача РП заранее с ним договориться, чтобы визит был в положительном ключе. Он должен просто поблагодарить членов команды за работу, тем самым стимулировать дополнительную мотивацию, таким образом показать, что «наверху» в курсе того, что происходит в проекте, внимательно следят и понимают ценность продукта проекта. Можно даже заранее подготовить информацию про достижения членов команды, их рассадку в кабинете, и в виде карточек передать стейкхолдеру.
Глава 3. Управление внешними и внутренними коммуникациями
Ценность молчания или 8 фраз которые не должен произносить РП.
Репутация руководителя проекта формируется из суммы различных личностных и деловых качеств. В нее важным составным звеном входят письменные и устные коммуникации с подчиненными. Каких фраз и речевых оборотов лучше всего избегать?