Сергей Барамба – Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе (страница 4)
Мой опыт говорит, что в большинстве случаев, ошибки и неправильные действия совершаются членами команды, потому что они не знают признаков хорошо сделанной работы и у каждого из них своё собственное понятия добра и зла. Причин у этого может быть много – взгляды на жизнь, прошлый опыт, прошлые пользователи и подходы, применяемые для решения задач в других компаниях, незнание каких-то особенностей работы систем, применяемых для управления проектом, даже оценки по русскому языку в школе и количество прочитанных книг.
Не надо пытаться перевоспитывать людей. Психологи считают, что воспитание человека возможно только от рождения и до приблизительно пяти лет, при этом воспитание взрослого человека считается уже невозможным. Само по себе "воспитание" является попыткой привить правильные, с точки зрения воспитывающего, навыки и привычки. Впрочем, возможны варианты, когда в сознательном возрасте человек изменяет себя через самовоспитание, но для моей управляющей практики это редко встречаемое явление, которое требует если не поощрения, то снисхождения со стороны руководителя на начальных этапах. Исходя из этого, будем считать процесс воспитания сотрудников делом не благодарным и не результативным. Наша же задача добиться поддержания качества работы с минимально допустимыми менеджерскими затратами со стороны руководителя проекта.
Прежде чем ругаться и выгонять из команды за череду ошибок, можно попробовать исправить ситуацию вместе с подчинённым. В таком случае с членами команды необходимо настроить регулярную работу по выстраиванию корректной сетки координат, где чётко объяснить, что такое хорошо, а что такое плохо и чем чревато. Просто голый разговор в такой ситуации не приведёт к положительному результату. Нужно чтобы были понятны последствия хорошей работы и плохой, а для этого необходимо зафиксировать базовые правила письменно, а остальное доносить устно. Я заметил, что лучше всего работает визуализация и фиксация результатов в документе, который доступен РП и нашему сложному подопечному. В таком документе сразу виден прогресс или регресс, где надо подтянуть, а где уже хорошо, и не надо сильно вкладываться. А цветная легенда сразу цветом вам подсветит проблемные области в динамике.
Со временем правильные матрицы приходят у человека в привычку. Моя практика работы с такими сотрудниками свидетельствует, что или удастся это сделать за 2 месяца или мы расстаёмся.
На рисунке приведена такая таблица, которая раз в неделю обсуждалась с членом команды и фиксировались изменения в поведения.
Рис.2.2 Сетка координат «Добра» и «Зла»
Что бы инструмент работал хорошо необходимо выполнить несколько не сложных шагов:
Шаг 1. Обозначить проблему и график работы по ней. Необходимо объявить о том, что у члена команды фиксируются проблемы с продуктивностью. Кто и в чем не доволен его работой, и вы как руководитель будете с этим работать. В календарь прошиваются регулярные встречи, face-to-face, тайминг которых не более 20 минут. В этот момент не придумывайте дедлайны и сроки, когда вами будет принято решение о дальнейшей судьбе человека в проекте. Тайминг на данный шаг не больше 45 минут.
Шаг 2. Нарисовать сетку координат. На самой первой встрече определи проблемные области и зафиксируйте их. Тут расскажите вашему подчинённому почему вы считаете, что это проблемная область. Возможно, вам уже пожаловалось на него, или для вашего проекта сейчас важно, чтобы именно в этой сфере был порядок. Оба участника процесса должны понимать, что это только первичный список проблемных сфер, который может быть изменён в течении времени, что-то не интересное, где все вдруг стало хорошо убрать, или добавить новую строку. Можно попробовать сразу обсудить как вы или ваш член команды видят способы исправления и критерии хороших оценок. Вместо критериев можно указать чёткий алгоритм поведения, следуя которому будет достигнут необходимый результат.
Например, для строки «Отсутствие жалоб от VIP стейкхолдеров» такими критериями могут быть:
– мне не звонят VIP и не жалуются на тебя.
– необходимо внимательно писать ответы в тикет, проверять на опечатки и орфографию. Не использовать приказной тон в переписке. Пишем с уважением.
– просим подтвердить, что все «ОК», и только после этого закрываем заявку от VIP.
– создать тикет в систему за VIP стейкхолдера не грех.
– хорошо, когда они звонят мне и хвалят тебя;
– не ругаемся, не доказываем, что они не правы, даже если они не правы, оперируем только фактами;
После того как вы задали важные сейчас направления, по которым надо внести корректировки в поведение дайте сотруднику небольшой период времени.
Шаг 3. Выставление оценок. Это упражнение обязательно делается до встречи с нашим «сложным» членом команды. Например, одну неделю, и в конце периода выставьте ваши исключительно субъективные оценки по 10 бальной шкале. Не пытайтесь быть объективными и вспоминать каждый факт. Ставим первое что пришло в голову, по внутренним ощущениям. Хорошо, если вы ведёте записи, тогда вам не потребуется тратить много энергии на воспоминания.
Тайминг не больше 10 минут.
Шаг 5. Регулярные встречи и отслеживание прогресса. Самое ключевое для РП объяснять почему он так выставил оценки на встрече. Вместе вспомнить моменты, где что-то пошло не так, а где человек действовал хорошо. Если вспоминать нечего или не было событий, поставьте зелёную оценку, я лично – ставлю 8. В примере на картинке, это видно в строках «Выполнение плановых работ по серверам» и «Инициативность». А на встрече так и скажите, что вспомнить нечего, значит тут все хорошо.
Тайминг не больше 20 минут
Шаг 4. Принять итоговое решение. Соберите необходимую фактору после достаточно большого количества встреч. Что бы хорошо увидеть, насколько все меняется, достаточно пяти. Тут руководитель сам принимает решение -сколько времени он готов тратить время на сотрудника и вкладываться сам, повторяя шаг номер 3.
На этом шаге возможны два исхода. Если вы как руководитель, видите, что тренд идёт на улучшение и тогда завершаете встречи. Если же улучшения не наступили проводите необходимые юридические и организационные мероприятия что бы сотрудник покинул команду проекта. Тут на самом деле есть несколько различных вариантов, и увольнение не единственный.
Описанный мной метод не надо воспринимать как способ геймификации управления в погоде за баллами. Это способ визуализировать ошибки в поведении, их исправить на постоянной основе за счёт объяснения как правильно и перестать это отслеживать, когда все выйдет в зелёную зону.
В целом такой инструмент не только первая, но последняя линия для принятия управленческих решений. Очень часто для увольнения сотрудника руководителю в первую очередь надо подготовить себя к неприятному разговору. Собрать факты, убедить самого себя, что по-другому никак. Любого руководителя можно понять, найти на замену специалиста не просто, на какой-то промежуток времени увеличится работа его самого. Да и сам руководитель со временем может просто остыть, неприятные моменты и ошибки совершенные членом команды уже не будут казаться такими острыми. Такая таблица как раз даст вам необходимый набор фактов и позволит убедить себя, что исправления не будет и не стоит давать самый последний шанс. И будет прекрасным аргументом для вас на встрече, где вы сообщите члену команды что он её должен покинуть. А ему крыть в ответ будет нечем.
Критерии хорошо сделанной работы членом команды
Критерии сделанной работы мы затронули в предыдущем разделе. В целом любой член команды должен чётко осознавать не только последствия от хорошо или плохо выполненной им задачи, но и ещё на что именно будут обращать внимание при оценке его труда. Информированность о таких критериях каждого члена команды один из важных аспектов в области эффективного управления проектами, так как они позволяют не только оценивать текущие результаты, но и выявлять области для улучшения. Член команды должен понимать, что от его вклада зависит не только выполнение конкретной задачи, но и общая удовлетворенность стейкхолдеров проекта и атмосфера в коллективе. РП не нагнетает обстановку постоянными придирками к сотрудникам контролируя результаты их работы, нет повода за чашкой кофе с коллегами обсуждать насколько «сошел с ума со своим перфекционизмом РП».
В первую очередь надо договорится о том, что есть «задача готова», чётко определить точку, когда мы понимаем, что мы работы завершили, заказчик понимает это точно также как и мы. В Scrum, например, это и называется «Критерии готовности» (англ. definition of done).
Давайте рассмотрим несколько основных критериев которые можно взять за пример, которые помогут вам оценить качество работы вашей команды в разрезе время, деньги и качество:
Время
Деньги
– ф
Качество