Сергей Барамба – Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе (страница 3)
В такие моменты нашим лучшим помощником становиться Excel и два вопроса: «Что делать?» и «Когда делать?». Для выполнения упражнения нам ещё понадобится план реализации проекта.
Шаг 1. Создайте новый файл и заполните первые 3 столбца названиями:
Рис. 1.4. Первый шаг заполнения состава команды.
Мы уже точно знаем, что в состав команды войдёте вы – как руководитель проекта. Остальные должности нам пока не известны, и привязываться к ним как раз не стоит. Поэтому остальные столбцы пока не надо заполнять должностями.
Шаг 2. Заполните столбцы «Что делать» и «Когда делать». Возьмите за основу план проекта или иерархическую структуру работ. На забудьте указать задачи менеджмента, обучения пользователей, управление рисками и бюджетом, встречи с заказчиком. В когда делать можно указать, если известно конкретные даты начала и конца, или названия этапа жизненного цикла проекта, как на рис 1.5.
Рис.1.5. Заполненные столбцы «Что делать» и «Когда».
Шаг 3. «Кластеризуйте», по областям получившиеся задачи из столбца «Что делать. И отвечая на вопрос «Эти работы лучше подходят для…» и проставьте условные должности «Менеджер по…» или «Специалист по», «Главный по…». Например – «Специалист по видеонаблюдению», на рисунке 1.6. обобщённые задачи и должность выделены фиолетовым и оранжевым.
Рис. 1.6. Результаты кластеризации.
Часть схожих обязанностей, которые оказались запланированы в разные этапы проекта можно объединить под одной персоной. Например, можно попробовать совместить «Специалист по видеонаблюдению» и «Специалист за сервера и сеть» в одном специалисте, потому что очень схожая сфера работ и инструменты, которые они используют. У РП будет несколько опций поиска на рынке специалиста в зависимости что нужно раньше по времени – брать системного администратора и доучивать его видеотехнологиям, или искать готового спеца по видеонаблюдению и догнать навыки по серверам и прочему в процессе проекта.
Шаг 4. Определите одноразовые операции, но в которых очень важна комбинация из особенных редких компетенций, которых нет среди текущих сотрудников компании. Подумайте, имеет ли эти операции выполнять силами будущих членов команды, открыв и закрыв вакансии. Из опций – передать на «аутсорс» или вырастить внутри уже существующих сотрудников. Тут РП должен принимать в учёт будущий жизненный цикл продукта после проекта, этап его сопровождения. Возможно, эти компетенции окажутся сильно востребованными для обслуживания продукта которую будет осуществлять команда проекта, и их важно сохранить в команде.
Шаг 5. Возьмите существующие или придумайте должности членам команды. Самый творческий шаг, пусть и ограниченный правилами формирования штатного расписания в корпоративной культуре.
Шаг 6. Попробуйте определить количество требуемых штатных единиц внутри команды.
Если руководитель проекта понимает, что для ряда операций одного специалиста недостаточно, нужно будет разделить объём работы на нескольких. Тут сильно может помочь, если уже известно количество часов необходимых для выполнения данных операций. В любом случае, хоть такая операция носит на начальных этапах проекта очень приблизительный характер, позволяет подсчитать количество необходимых сотрудников.
В результате РП получит более точное и качественное представление о членах команды. Уже будет точное понимание какую группу операций необходимо передать внешнему подрядчику, и внести своевременно корректировки в бюджет проекта. Таблицу можно использовать как график привлечения персонала в проект, ведь тут чётко видно на каком этапе проекта понадобится сотрудник с необходимыми в этот момент навыками и компетенциями. Для моментов, когда будут наращиваться внутренние компетенции, учесть необходимость поддержки продукта, понимая кто и для каких регламентных операций может оказаться нужным. А зная приблизительное число сотрудников, можно посчитать размер ФОТ и внести бюджет проекта. Моя практика показывает, используя такой инструмент удаётся состав команды проекта сократить на треть в отличии от приведённого в начале раздела способа.
Глава 2. Управление разными типами сотрудников.
Естественный подход при управлении
При работе во среднестатистической компании мы привыкли к тому, что большинство людей ведут себя совершенно предсказуемо. Мы попросили члена команды что-нибудь сделать, человек задаёт уточняющие вопросы, запоминает или записывает, выполняет в срок. Нам нет нужды заниматься с ним «микроменеджментом», излишне контролировать, спорить или ругаться. Руководитель проекта, как газ, который заполняет весь предоставленный ему объем, для своего удобства формирует так называемую «зону комфорта для управления», расположившись в ней самым комфортным образом. Он использует минимально затратные и при этом максимально эффективные инструменты.
Рис. 2.1 Естественный подход к управлению
Стартовой точкой для формирования становятся сильные врождённые стороны руководителя проекта, см. рис. 2.1. В основе их лежит его характер, тип личности и внутренней мотивации.
К сильным сторонам человека, связанного с управлением, могут относиться:
– построение логических схем в голове и на бумаге
– просчитывать на несколько шагов вперед;
– внимание к деталям;
– грамотная речь, устная или письменная;
– скорость принятия решений в условиях нехватки информации;
– критически настроенный ум;
– способность видеть суть проблемы;
– умение чувствовать эмоции и выявлять ложь.
Например, когда РП силен в письме – большая часть взаимодействия с командой пойдёт по пути email и задач в тикетной системе.
Жизненный опыт как позволяет судить, как применение сильных сторон работает, и в каких случаях все пройдёт легко, а в каких нужно немного подкорректировать подход.
В конце все собирается в чёткие шаблоны – «матрицы поведения». Когда, в зависимости от конкретной окружающей ситуации, почти на автомате, руководитель действует так или иначе, совсем не выходя за границы своей зоны комфорта. Поэтому это называется естественный подход.
Не нужно воспринимать естественный подход, где все всех понимают с полуслова, никогда не косячат, строго соблюдают сроки. Так не бывает. В рамках естественного подхода, РП столкнувшись с несоблюдением обещаний или некачественной работе, прибегает опять же налаженному шаблону. Например, что-то планирует в календаре, проводит встречу и указывает на ошибки, или может взять и доделать работу самому или написать гневное письмо «капслоком2». Потому что это для него стандартно, привычно.
В моментах, когда видно, что естественный подход не приносит результатов от воздействий, РП необходимо уделять время на развитие себя, активно корректируя и устраняя не работающие шаблоны.
Важность ритуалов для создания системы
Всякое общество, заботясь о своей целостности, вырабатывает систему социальных кодов поведения, предписываемых его членам. Мы их называем ритуалами – это могут быть слова или действия, совершающиеся в определенном месте в установленное время, при этом все это строго канонизировано. Вот и руководитель проекта для формирования своей системы управления командой проекта вырабатывает определённые ритуалы, которые обеспечивают ощущение стабильности среди членов команды и несут дисциплинарное воздействие.
Важность ритуалов выражается в том, что благодаря им вырабатывают ритм работы. А психологи говорят, что при ритмичности сотрудники продуктивнее. Регулярные выполнения совместных действия сближают членов команды сильнее, чем кажется.
Как правило в команде проекта очень важно доверие, а оно рождается постоянством, которое дают регулярно выполняемые ритуалы. А ещё будут настроенной система гарантируют коммуникацию и обмен знаниями, формируют взаимную ответственность.
В правильных руках ритуалы не просто формальность, а отличный инструмент для создания отличной и результативной команды проекта.
Ритуалы как правило дальше «утренней» летучки у руководителей проектов не идут. Такой рутинный процесс помогает участникам лучше организовать своё время и ресурсы.
Будет продуктивно, если руководитель проекта сформирует и для некоторых событий в проекте:
– Всегда повторяемые в одно и тоже время и день недели статусы или еженедельные собрания, создают возможность гарантированного обмена информацией команды проекта с заказчиком. Участники оказывается в курсе текущих задач и проблем, и при правильно выстроенном наполнении способствует более эффективному взаимодействию.
– Единообразное поведение РП когда есть повод отпраздновать празднования успехи или признание достижений способствует формированию позитивного климата в команде.
– Регулярный запрос обратной связи от стейкхолдеров по следующим вопросам:
*удовлетворенности информирования о проводимых мероприятиях командой проекта.
* Скорость и качество устранения неисправностей в продукте проекта.
Внедрение и поддержание ритуалов позволяет создавать атмосферу стабильности и предсказуемости, что очень важно в постоянно меняющемся мире продукта и проекта.
Работа со сложными членами команды
В категорию сложных членов команды к руководителю проекта попадают те, с кем не работает стандартный набор инструментов управления. С таким сотрудниками при решении типовых задач ожидаемые вами временные и энергетические затраты выходят из диапазона допустимых. А значит они требуют особого отношения, у которого чётко должны быть определены границы и ожидаемые РП результаты.