Сергей Барамба – Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе (страница 5)
Каждый РП в своём проекте для команды формирует свои критерии и очень важно донести их до своих коллег, опубликовав в общедоступном месте. Регулярно добавляйте информацию, возникшую при анализе результатов работы ваших коллег, сделайте так что бы документ был живой. А в повседневной работе к нему нужно прибегать при разговоре и разборе ситуаций.
Информация о членах команды всегда под рукой
Мы все любим чёткие факты, точное время. Но как эту всю информацию о сотрудниках удержать в голове. Когда сотрудник пришёл в проект, когда и как изменялась его зарплата, когда хвалили или жаловалось на сотрудника. Для ключевых сотрудников, кто мне как руководителю проекта важен в этот момент времени, я завожу отдельную папочку на каждого. Это прямо «аналоговая», все документы в ней существуют одном экземпляре. Мне не нужны электронные копии, я работаю по старинке с бумагой. Я называю это «личное дело» и постепенно наполняю информацией. Так как это документы только внутреннего пользования, только для моих глаз, я пишу туда всю информацию без прикрас. Например, даже такие эмоциональные замечания, что мне пришлось за действия сотрудника извиняться перед стейкхолдерами и что я испытывал в этот момент, что именно мне сообщил человек в ответ на мои сожаления. Такая информация полезна в дальнейшем, когда на регулярной основе, я провожу анализ личных дел всех сотрудников. После увольнения члена команды на папку ставится отметка «Уволен, дата» и убирается в архив. Несколько раз мне звонили с другие работодатели и просили дать характеристику на сотрудника. И я мог дать её, основываясь на зафиксированных мной фактах, а не на нечётких воспоминаниях.
В разделе о наказаниях, мы обсудим срок давности между проступком и наказанием. Пока хочу, обратить внимание, что не всегда можно сразу применить меры воздействия. А со временем острота правонарушения членом команды уменьшится и набор фактов в памяти может исказиться. Что бы этого не произошло, хорошая практика зафиксировать информацию и вложить в дело.
За годы практики состав такого дела меняется, но в основном носит следующий состав:
– Первое резюме по приходу на работу, также ответы на опросники если такое есть
– Обновленное резюме, по результатам последнего полугода работы в Компании
– Фотография
– Сертификаты (выданные до и во время работы, информация о внутреннем обучении)
– План на испытательный срок
– Анкета адаптации сотрудника по результатам испытательного срока
– Информация об изменении зарплаты
– Благодарности от коллег
– Информация о жалобах, обратной связи о работе сотрудников от руководителей смежных подразделений
–Результаты прохождения экзаменов и получения внутрикорпоративных званий. Грамоты
– Отчеты о инцидентах и любые другие отчеты, рапорты
– Лист поручений и взятых обязательств.
О нескольких нюансах, почему именно такие документы кладутся в дело:
Обновленное резюме, по результатам последнего полугода работы в Компании – Раз в полгода4 сотрудник принудительно обновляет своё резюме по моему поручению. Это больше «рефлексивная» практика. Чтобы сотрудник мог проанализировать полгода
Как правило делается в пятницу, чтобы за выходные можно было неспешно проанализировать свой предыдущий опыт, каких «хард» и «софт» скиллов добавилось.
Если добавить нечего, значит больше упрёк ко мне, как руководителю, что не смог дать векторов развития. Ведь дела ведутся не на каждого, а тех, кто интересен, тех в кого я вкладываю больше времени и энергии чем в остальных.
Благодарности от коллег – увидев или услышав такую информацию, я обязательно фиксирую в деле. Любимые письменные благодарности печатаются в 2х экземплярах. Первый ложится в дело к сотруднику, которого поблагодарили, а второй я прикрепляю рядом с его рабочим местом. Что бы это стимулировало его работать лучше, сохранять высокую планку и репутацию.
Немножко «Чёрной магии» – иногда, чтобы поддержать коллегу я сам выискиваю повод, даже бывает пишу текст благодарности, и прошу стейкхолдера написать мне или опубликовать на общем ресурсе.
Информация о жалобах – мной фиксируются и различного рода жалобы. Но это не конец истории. Я определяю, что именно привело к такой ситуации – проступок или ошибка. Будет ли наказание с моей стороны? Я обязательно определяю следующие шаги и пишу от себя выводы. Помогли ли предпринятые мной и сотрудником шаги наладить ситуацию и отношения с недовольным стейкхолдером нашего проекта.
Команда проекта в кризисные моменты
Стандартные инструменты руководителя проекта прекрасно работают, когда все идёт своим чередом. Но как только количество возникших последовательно нестандартных ситуаций превышает определённое количество, чтобы стабилизировать ситуацию, необходимо действовать по-другому. Иногда дерзко и грубо, не думая о том, что чьи-то чувства могут оказаться задетыми.
Кризис – это критическая ситуация, которая угрожает функционированию или выживанию проекта. В кризисные моменты от способности сохранить контроль и наладить взаимодействие между членами команды и внешним миром бывает зависит судьба всего проекта. Именно в такие моменты проявляется стойкость РП и обретается самый классный опыт управления проектами. Поэтому большую ценность для работодателя представляет тот, у кого уже был опыт преодоления сложностей и вытаскивал из пропасти проект.
Если корабль несёт на рифы, руководитель должен объявить в команду «Переключаюсь на ручное управление, все указания слушать от меня. Для скорейшего преодоления кризисной ситуации наиболее эффективно использовать постановки задачи «Приказ», смотрите раздел «Использование приказов при делегировании» ниже.
В кризисы можно и нужно нарушать субординацию, формулу «вассал моего вассала не мой вассал» можно нарушать, и давать команды исполнителям напрямую, минуя правила иерархии, минуя непосредственного руководителя. Все что приведет к скорейшему разрешению – можно использовать.
Первую ошибку, которую допускают руководители проектов в кризисные моменты – сохраняют за собой обязанности по операционной деятельности и словно разрываются на два фронта, выполняя в многозадачном режиме и операции, направленные на устранение причин кризиса, и второстепенные задачи – например заведение счётов или участие в собеседованиях. Что бы не отвлекаться, лучше временно делегировать все операции по «операционке» другому члену команды, включая полномочия.
В кризис менеджменте мобилизация – состояние привлечения сотрудника к решению проблемы на определённых условиях. Руководитель проекта определив кто будет нужен должен продумать ответы на следующие вопросы и донести их до сведения сотрудников:
– Первичный срок мобилизации. Конечно, сразу не понятно, на сколько может затянуться процесс устранения аварийной ситуации или исправления сложной ситуации. Но обозначить какой-то срок в часах или днях сотрудникам необходимо. Даже если обстоятельства изменятся, лучше будет обсудить новый график, чем держать людей в неведении. Это может быть максимальное время привлечения к работе на сегодня, например до 22:00, чтобы исправить кусок кода, приводящий к ошибке, или до конца недели работаем до 20:00, чтобы нагнать отставание.
– Точка, где сотрудник должен приступить к работе. В срочные моменты, может потребоваться подключиться прямо срочно, чуть-ли не из метро. Или доехать из дома, и продолжать все время работать из дома, чтобы не тратить драгоценное время на дорогу. Или выехать в офис со спальным мешком. Что бы не было разнотолков, лучше сразу проговорить сотруднику.
Ожидаемая дата и время прибытия к месту работы над кризисом. Если сотрудник находится в пути или в непредназначенном для работы месте, то для понимая возможности использования ресурсов сотрудника РП должен понимать через какой промежуток времени сотрудник будет доступен для выполнения задач. Чем больше информации у РП, тем проще и точнее можно делать планирование.
– Обновлённая подчинённость. В кризисные моменты РП может временно вывести специалиста из стандартной оргструктуры и подчинить себе, или какому-то привлечённому эксперту. Так же для устранения кризиса временно может быть привлечён даже не член команды. И он должен чётко понимать, чьи команды он должен выполнять и кому отчитываться. Для РП необходимо создать соответствующие условия для избежания лишних коммуникаций.
– Форма постановки аварийных задач. Различные тяжёлые тикетные системы могут оказаться неэффективными, из-за временных задержек, которые возникают при работе с ними. В моменты, когда события проходят в нормальном режиме, такие задержки не критичны. Для сложных ситуаций можно пожертвовать журналированием операций, обязательной фиксацией событий и прочим, что бывает важно в проектах. В кризисах счёт идёт на минуты, и самым эффективным остаются личный приказ, телефон или сообщение в мессенджере. Оговорить такое со специалистом, работающим в кризисной команде важно, чтобы он не ожидал обязательной фиксации всех поручений ему через задачи в системе. Ведь в его голове, любые другие подходы нарушают принятые до кризиса правила, а он не хочет быть нарушителем. Опять же РП ничего не мешает, сообщить, что формат постановки задач сохраняется, все необходимо максимально тщательно зафиксировать для истории, спешка не нужна.