Сергей Барамба – Мастерство коммуникаций: Принципы, интерфейсы и секреты эффективности (страница 2)

Мы все прекрасно понимаем, что коммуникации проходят не только в электронной форме, и всегда важно иметь достаточное количество флипчартов, фломастеров и других предметов, облегчающих проведение собрание, визуализацию идеи и знаний. Эти все предметы так же необходимо учесть в бюджетах и защитить перед финансовыми органами.

Организационная роль – Руководитель проекта определяет, начиная с устава, структуру каналов связи, назначает ответственных передачи «сообщений», внедряет системы обратной связи. А ещё на его плечи ложатся задачи связанные с повышением эффективности членов команды через обучение, тренинги и наставничество. У РП есть право внедрять новые и отказываться от неэффективных инструментов, прислушиваться к членам команды и экспериментировать с новыми каналами связи.

В большинстве проектов в обязанности руководителя проекта в области управления коммуникациями сводятся к следующему:

– Разработка и внедрение плана коммуникаций: определение основных направлений и целей коммуникационной политики компании, формирование документа.

– Обеспечение прозрачности и открытости: создание условий для свободного обмена информацией между всеми участниками проекта.

– Контроль исполнения: мониторинг выполнения требований плана коммуникаций и оценка их эффективности.

– Управление информационными потоками: оптимизация информационных потоков внутри команды проекта, предотвращение информационной перегрузки сотрудников.

– Координация с внешними стейкхолдерами: поддержание и развитие связей с партнёрами, клиентами и другими заинтересованными сторонами.

– Обеспечение соблюдения законодательства, например требований об обработке персональных данных.

– Обучение и развитие сотрудников, через выработку навыков эффективного использования инструментов и коммуникативных подходов.

Одна из важных задач в организационной роли управления коммуникациями – определить, какие инструменты будут использоваться:

– для общения командой;

– для общения один на один;

– для оповещений;

– для предоставления отчетов;

– для хранения информации.

Активные и пассивные коммуникации.

Одним из важных принципов управления проектами является то, что РП должен использовать все доступные ему ресурсы для достижения целей проекта. На фазе инициации и потом последующего планирования для большинства проекта РП должен заполнить отдельный документ «План коммуникаций» проекта. В каждой компании форма данного документа разнится, но в целом стандартные поля табличной части «Средство коммуникации», «Получатели», «Отправитель» и «Частота» – включает по подсознании необходимость описать в документе только активные события – совещание, рассылку отчёта или договора, проведение собрания. Такие «Активные» коммуникации работают только в момент обмена информацией между «Отправителем» и «Получателем». При исполнении плана на этих «активностях» и концентрируется РП, совершенно забывая о возможности использовать ещё и «Пассивные» коммуникации для донесения сообщений до членов команды проекта, стейкхолдеров и других вовлечённых и не очень сторон.

Как правило пассивные коммуникации направлены на создание единого понятийного аппарата и постоянного единого информационного поля проекта. Буду созданные один раз они, не требуют постоянных затрат на поддержание состояния «коннекта». Под понятие «пассивные» подпадают различные визуальные элементы – плакаты, распечатки, инфографика, размещённые таким образом, что даже если не хочешь, но все равно столкнешься с ними. Такие артефакты создают нужную РП эмоциональную атмосферу и медленно и верно формируют поведенческий фон «получателей».

Как правило при использовании пассивных коммуникаций отсутствует непосредственный контакт между «Отправителем» сообщения и его получателями и активное взаимодействие. Поэтому отсутствуют гарантии, что получатели совершат необходимые действия, описанные в размещённом артефакте. Но если не использовать такие «сообщения», то вероятность правильных действий и правильного восприятия реальности ещё сильнее снижается.

Примерами пассивных коммуникаций могут быть:

–Распечатка, на которой описан алгоритм действий по созданию важного документа и его согласования (например, создание авансового отчёта после командировки и получения денежных средств)

–Стенгазета с новостями проекта

–Бумажная дорожная карта продукта

–Правила и договоренности о принципах работы внутри команды, так называемый «Устав команды»

–Распечатка со словами благодарности конкретному сотруднику от коллег или заказчиков, прикреплённая на стену рядом с рабочим местом этого сотрудника.

–Отдельно стоящий монитор или телевизор, на котором отображается электронный «дашбоард» с постоянно обновляемой информацией – например, количество обработанных сегодня обращений пользователей командой проекта.

–Инструкция как на МФУ отсканировать и отправить себе на почту документ повешенная на стену рядом с ним.

–Размещённая на оборудовании карточка о том, что данное устройство не работает и как воспользоваться альтернативным способом.

– Стенд с грамотами и призами.

Пассивные коммуникации могут нести «превентивный» характер защищая от траты энергии на неправильные действия. Например, будучи размещённая рядом со сложным устройством краткая инструкция защитит от потери времени на обращение в техническую поддержку, отвлечения от работы других специалистов.

Грамотное использование комбинации «активных» и «пассивных» коммуникаций позволяет РП контролировать насыщенность информационного поля и с меньшими затратами энергии достигать необходимых результатов.

Фреймы «Нападение» и «Защита»

Мне кажется уместным будет затронуть определённую тональность коммуникаций, и я выделяют два типа – «Обвинительные» и «Оборонительно -доказательные».

Обвинительные – это акт агрессии со стороны автора, нападение. И самое важное и главное, то что выступая первым, для него сбор доказательной базы или фактов не обязателен. Можно в диалоге использовать широкоформатные значения в формуле – «Всегда», «Постоянно», «Проблема точно на вашей стороне», «Такие вопросы в вашей зоне ответственности». Главное выступить первым, можно, а иногда даже нужно использовать "полемику"2.

Оборонительно-доказательные – тут уже нападение не возможно, потому что вступаешь в диалог вторым. Глупо играть в "Сам дурак" 3. В такие моменты участник диалога оказывается загнан в определённый фрейм нападением, и чтобы корректно из него выйти, приходится играть по правилам, заданным нападающей стороной. Сначала надо подготовить взвешенный ответ, дополнить его всеми необходимыми фактами, подтверждающими или опровергающими обозначенную ранее претензию. Такие коммуникации выражаются огромным количество энергии, которая требуется на сбор доказательной базы (собрать таблицу, внести значения, опросить коллег, чтобы доказать, что задача решается корректно, все параметры учтены, и результат будет достигнут в срок).

В такой ситуации очень неуместно отвечать вопросом на вопрос или давать ответ на другой вопрос, можно получить дополнительное обвинение в неконструктивном диалоге и дважды проиграть.

Чтобы выйти с минимальными потерями из состояния Оборонительно -доказательного диалога, важно строго отвечать на суть претензии, не давать нападающей стороне никакой излишней информации, которую можно будет снова использовать для дополнительного нападения, а значит новой работы. Поэтому лучше всего выбирать стратегию «Keep satisfied 4». В Главе 3 в разделе «Коммуникации в моменты претензий к команде проекта» мы детально обсудим алгоритмы поведения и варианты ответов.

Интерфейсы коммуникаций и их цвет.

Интерфейсы коммуникации являются каналами передачи информации и в проектах играют ключевую роль для обеспечения эффективного взаимодействия между участниками команды, стейкхолдерами и внешними партнерами.

Некоторые из таких интерфейсов уже есть в Компании и РП только остаётся придерживаться правил использования, а другие предстоит найти и эффективно использовать внутри проекта.

В основном интерфейсы коммуникации в проектах делятся на внутренние и внешние.

Внутренние интерфейсы обеспечивают взаимодействие и обмен информацией между членами проектной команды, руководителями, специалистами различных отделов. Внутри команды важна прозрачность и своевременный обмен данными.

Внешние интерфейсы связаны с заинтересованными сторонами за пределами команды: заказчиками, поставщиками, подрядчиками, регуляторами и другими организациями. Эффективная коммуникация с внешними участниками требует четко определенных каналов и форматов отчетности. Например, регулярные презентации статуса проекта для заказчика или договоренности по обмену документацией помогают поддерживать доверие и избегать недоразумений.

Руководитель проекта должен осознавать, что различные неясные или неполные сообщения могут привести к ошибкам в реализации задач или задержкам. А значит надо стремиться использовать или придумывать стандартизированные формы и протоколы общения, которые позволят избегать двояких толкований и станут доказательной базой для разбора спорной ситуации.

Эффективное управление интерфейсами коммуникации начинается с их планирования на начальных этапах проекта. В рамках планирования разрабатываются стратегии обмена информацией: кто кому сообщает, с какой частотой и в каком формате- заполняется план коммуникаций проекта. Также важно в процессе реализации проекта регулярно проводить оценку эффективности существующих каналов и при необходимости их корректировать.