Сергей Барамба – Мастерство коммуникаций: Принципы, интерфейсы и секреты эффективности (страница 4)

Мастерство РП проявляется в нахождении «подходящих» положений внутри документов или топ-менеджеров, толковании в свою пользу и эксплуатация в интересах проекта.

Если речь идёт о вербальном взаимодействии – результаты обязательно фиксируются в протоколах или «итоговых» письмах, как это требует положения регламентирующих документов.

В письменных коммуникациях взаимодействие в основном формализовано и активно используются формы и шаблоны, которые разработаны ранее.

Ярким примером синих коммуникаций – является сдача еженедельного отчёта о ходе проекта в проектный комитет. Форма заранее придумана, главное её скачать заполнить и отправить в определённый срок по чётко определённому каналу связи. Любое отклонение фиксируется и может быть воспринято как проступок совершенный любой из сторон. Такие нарушения активно порицаются со стороны менеджмента, и основная энергия РП направлена на соблюдение «буквы».

В таких коммуникациях лучше всего придерживаться формулы «Пусть меня ругают за то, что плохо сделано, чем за то, что не сделано».

Красные – сложные, множественные, сразу в нескольких каналах связи. Стоимость достижения результата при таком взаимодействии резко возрастает за счёт вложения дополнительной энергии, чтобы объяснить суть и отстоять своё мнение. В основе красных коммуникаций лежит субъективная оценка стороны «B» выраженная в каких-то обидах или негативной оценке проекта. Будучи облачённым серьёзными полномочиями, такой человек может создать серьёзные проблемы для команды проекта или РП, и на преодоление препятствий или соблюдения формальностей потребуется много энергии.

В процессе диалога во время «красных» коммуникаций на ваш вопрос вместо ответа получаете обратно ряд других вопросов.

Будут появляться дополнительные требования и указания, чтобы решить ваш вопрос, и не удивительно что они возникнут не своевременно. Общение будет похоже на бег с препятствиями в тумане, когда не известно, что ждёт дальше.

Во время такого взаимодействия растёт напряжённость между оппонентами, появляется раздражительность, отсутствует желание, после достижения результата, продолжить общение по другим задачам.

Эмоциональный фон внутри переписки нейтральный, никаких переходов на личности, язык строгий.

Возможные переходы: Зелёный, если удалось преодолеть коммуникационные барьеры и изменить субъективное мнение о себе и проекте.

Коммуникации между членами команды и через сервисно-процессные отношения.

Работая над проектом, у РП есть возможность применять только два подхода к взаимодействию для постановки и контроля задач и получения результата:

– Делегирование и контроль

– Взаимодействие в рамках сервисно-процессных отношений

Делегирование задач и контроль их выполнения работают и подчинёнными обусловлены иерархией и субординацией, которая установлена в границах проектной команды. Для достижения эффективности руководитель должен использовать простые каналы связи – личная встреча, летучки, телефонные звонки и работа в изолированных от других участников, вне команды, информационных системах.

Участников коммуникации связывают не только должностные инструкции, в которых прописаны обязанности, но и желание достигнуть целей проекта и получить заслуженное вознаграждение в конце. Поэтому уровень сопротивления тут не высокий и легко может быть преодолён авторитетом РП или авторитарным решением с контролем обязательного его исполнения.

Сервисно-процессные отношения – это модель взаимодействия между командой проекта и другими функциональными подразделениями, в которой одна сторона (поставщик услуг, провайдер) предоставляет определённые сервисы или услуги другой стороне (клиенту) в рамках чётко определённых процессов. И РП с командой проекта в таких отношениях выступает клиентом на ровне с другими сотрудниками компании. Это накладывает ограничения на способы контакта и возможности управлять сроками и приоритетами. Эти взаимодействия строятся на основе договорённостей о качестве обслуживания и прямых указаний от руководителя функционального отдела о приоритетах и сроках выполнения задач.

Как я писал ранее6 внутри команды проекта возможны активности двух типов:

–Координация – постановка новых задач, изменение условий, согласование сроков. Такие взаимодействия возможны только между лицами наделёнными полномочиями на внесение корректировок.

–Взаимодействие – обмен информаций о уже согласованных задачах, без корректировки их сути. Особые полномочия тут не требуются, все операции идут в рамках стандартных полномочий и налаженных регламентов, низкий уровень ответственности за результат. Между рядовыми членами команды и «провайдерами» возможно только взаимодействие, а координация осуществляется только РП. Чуть позже, мы ещё вернёмся к роли РП в таких ситуациях.

В процессно-сервисных в среде исполнителей выделяют следующие роли:

Операторы – рядовые исполнители, им все равно каких целей достигает команда проекта и насколько важен продукт. Для них главным является соблюдение правил – запрос должен поступить через правильный интерфейс, содержать все необходимые данные и согласования что бы быть обработанным.

Типовая ошибка – когда, рядовые члены команды пытаются спорить и требовать от операторов быстрее решить вопрос или без соблюдения стандартных требований. Хуже всего, когда РП требует это делать своих подчинённых, не понимая природы вещей.

Спорить с ними бесполезно и неэффективно, ведь «закон» на их стороне. Они выполняют свою функцию, подчиняются и отчитываются за свои действия только своему непосредственному начальнику.

Рис.1.3. Процессно- сервисные отношения

В процессе реализации проекта может оказаться, что необходимо один раз обойти процедуру, когда стандартные сроки и приоритеты категорически не устраивают, и несут серьёзные риски для проекта. Тогда необходимо РП организовать корректное взаимодействие.

Поэтому в таких отношениях выделяют две управляющие роли «Менеджер процесса» и «Владелец процесса»

Менеджер процесса – это специалист или роль, отвечающая за планирование, координацию, контроль и оптимизацию работы рядовых специалистов. Это может быть старший смены, супервайзер, ведущий юрист. Именно к «Менеджеру процесса» можно обратиться один раз за длительный период и попросить отойти от сложившихся правил и сделать исключение. От налаженности контакта, харизмы и лидерских качеств РП зависит результат общения.

Владелец процесса – это специалист или роль, ответственного за управление, развитие и улучшение конкретного бизнес-процесса. Он обладает полномочиями и ответственностью за эффективность выполнения процесса, его соответствие заложенным в него целям и постоянное совершенствование. Владелец процесса может внести корректировки в регламенты, сменить каналы связи и инструменты, используемые операторами. Менеджер процесса в первую очередь подчиняется указаниям и распоряжениям созданного документа «Владельцем процесса».

Владелец процесса и РП контактируют в такие моменты, когда в целом взаимодействие между командой проекта и функциональным подразделением не устраивает РП. В такие моменты может понадобиться пересмотреть для всех обращений в функциональное подразделение:

– состав уполномоченных для создания новой задачи;

– сроки выполнения;

– набор предварительных требований к задачам, которые необходимо соблюсти инициатору;

– канал связи, по которому должна поступать задача;

– цепочка согласования.

Как правило, РП, для ускорения достижения целей и упрощения работы, согласовывает упрощённый формат и более приоритетную обработку. Вот несколько примеров:

– Разрешение брать на исполнение задачу по оплате счета только по устному согласованию ГД переданному РП через email, не дожидаясь визы в специальной системе;

– Создавать учётные записи и предоставлять доступ по запросу от старшего разработчика по почте, без заполнения формы сотрудником отдела кадров в день поступления заявки, вместо трёх рабочих дней;

– Выдавать оборудование со склада членам команды в день формирования запроса, а не на следующий рабочий день;

– при контроле посещаемости не учитывать приход и уход с работы из системы СКУД для членов команды проекта.

Для того что бы легитимизировать7 новые правила работы с функциональным подразделением, необходимо что бы владелец процесса внёс необходимые изменения в уже налаженные процессы. Как правило процесс изменения в документах и инструкциях имеет регламентированный способ внесения предложения, рассмотрения и публикации новой версии. Надо иметь в виду, что для РП должно быть не важно, как это произойдёт – будет написанная новая версия регламента или будет достаточно e-mail в котором будет указано что все заявки от команды принимать в особом формате. Главное, чтобы в следующий раз, когда он или член команды проекта обратиться к специалистам с новой задачей, то она будет обработана в рамках новых параметров. Важно помнить, что изменения условий должны касаться только обращений со стороны членов команды проекта, а не всей компании в целом.

Понимая законы и принципы взаимодействия в сервисно-процессных отношениях РП может правильным и эффективным путём воздействовать на сроки и уровни исполнения задач, выполняемых вне границ команды проекта.