Роберт Стен – Жизнь меняется не от мыслей. Книга для тех, кто хочет управлять траекторией жизни (страница 7)
В среднестатистическом, хорошо организованном бизнесе реализация такого плана не составила бы труда. Изучив предыдущие достижения своих сотрудников, менеджер или бригадир мог бы определить, каким должен быть результат для каждого отдельного работника. Работник должен точно знать, с каким результатом
В армии может существовать конкуренция между полками. Внутри полка может разворачиваться ожесточенное соперничество между различными ротами. Мы – настолько социальные существа, что легко отождествляем себя со своим кварталом, улицей, городом, социальным кругом, партией, фирмой или отделом в фирме. Подобно командам в любой игре или спорте, эти группы могут стать самодостаточными и, таким образом, превратиться в соревновательные единицы.
В коммерческих организациях можно создавать подобные конкурирующие подразделения. В некоторых случаях отдельные сотрудники одной фирмы противопоставляются сотрудникам конкурирующей фирмы, и это соревнованиеоказывается стимулирующим для сотрудников обеих фирм. В других случаях конкуренция ограничивается рамками предприятия, и в качестве подразделений выступают аналогичные отделы или подразделения.
Чем больше параллелей между установками и их деятельностью, как, например, в случае доменных печей Карнеги стр. 58 и сталелитейных заводов, тем интереснее и эффективнее становится конкуренция.
Этот принцип получил наиболее широкое признание и достиг наибольшего успеха в отделе продаж. Здесь сотрудники находятся в приблизительно равном положении или могут быть обеспечены равными условиями за счет системы ограничений, основанных на условиях их территорий. Успех также был достигнут благодаря противопоставлению торговых районов друг другу. Эти более крупные конкурирующие подразделения работают против тех же самых групп, что и отдельные сотрудники. Весь отдел может быть настроен на то, чтобы превзойти предыдущие рекорды или достичь определенного установленного стандарта.
Чтобы выяснить, в какой степени принцип конкуренции сознательно применялся коммерческими фирмами и какие методы использовались для повышения эффективности работы персонала, ряду успешных коммерческих фирм были заданы следующие вопросы:
1 Считаете ли вы неразумным стимулировать конкуренцию в любой форме? стр. 59
2 Вы поощряете мужчин превосходить собственные результаты прошлых лет?
3 Вы поощряете конкуренцию между мужчинами в одном отделе?
4 Вы поощряете конкуренцию между своими отделами?
5 Вы поощряете конкуренцию с отделами конкурирующих предприятий?
6 Вы обеспечиваете справедливость в соревнованиях, «ограничивая» своих мужчин?
1 Денежное вознаграждение?
2 Продвижение?
3 Общественная похвала?
Они считали, что сотрудничество необходимо для успеха и что любая форма конкуренции среди мужчин, как правило, снижает такое сотрудничество. Большинство опрошенных мужчин полагали, что конкуренция, если ею грамотно управлять, очень эффективна для стимулирования мужчин.
Конечно, большинство фирм так или иначе пытаются стр. 60 побудить своих сотрудников превзойти результаты предыдущих лет. Однако в ходе исследования выяснилось, что некоторые фирмы не желают использовать конкуренцию даже в такой мягкой форме как средство повышения эффективности. Большинство фирм сознательно использовали этот принцип и были убеждены в его эффективности.
Конкуренция между сотрудниками одного отдела была одобрена большинством фирм, и особенно подчеркивалась ее применимость к отделу продаж. Однако некоторые из лучших компаний не допускают такой конкуренции. Мнения по этому вопросу были весьма разнообразны.
Что касается поощрения конкуренции между отделами в рамках одной фирмы, то универсального удовлетворительного ответа нет. Организации сильно различаются. Во многих компаниях такая конкуренция нецелесообразна ; в других ее, безусловно, не следует поощрять. Во многих организациях, которые допускали бы такую конкуренцию, эксперимент не проводился. В других же это стало обычной практикой и воспринимается положительно.
В конкуренции между сотрудниками одного отдела или между отделами опасность зависти и вражды представляется настолько реальной, что при организации таких соревнований необходимо проявлять максимальную осторожность. При проявлении такой осторожности результаты обычно оцениваются положительно.
Что касается поощрения конкуренции с подразделениями конкурирующих предприятий, то разнообразие бизнеса делает общие заявления неинформативными. Даже там, где такой подход возможен, некоторые менеджеры отвергают его как неразумный. Они считают, что нецелесообразно признавать другие компании или рассматривать их в данном контексте. Некоторые фирмысообщают, что им удается успешно стимулировать своих сотрудников таким образом, хотя условия для такой конкуренции трудновыполнимы. Из тех, кто использует конкуренцию, некоторые компании не применяют никаких гандикапов, чтобы уравнять шансы своих сотрудников и сделать успех одинаково возможным для всех.
Если рядовой житель сельской местности не чувствует, что у него есть шанс сравняться или превзойти человека из крупного ведомства, он не предпринимает попыток пройти квалификацию. А цель любого конкурса, конечно же, состоит в том, чтобы вовлечь в игру каждого человека.
Что касается денежных вознаграждений для победителей, то здесь практически существует единодушие во мнении. Победитель должен получить приз в денежной форме или ее эквиваленте. Обычно усилия направлены на распределение призов таким образом, чтобы все, кто превзошел свои средние показатели, получили компенсацию и признание за дополнительную работу. Во многих случаях необычайное увеличение продаж или объемов производства вознаграждается более высокой ставкой вознаграждения.
Конкурс лишь демонстрирует такие возможности; в качестве приза для победителя или победителей вполне может последовать рекламная акция.
Публичное поощрение победителей в конкурсах стр. 63 многими фирмами считается плохой политикой. Существует опасение, что такое поощрение может сделать участника самодовольным и непригодным для дальнейшей работы. Однако большинство фирм обеспечивают максимально широкую огласку такого поощрения. Это, действительно, наиболее распространенная награда, которую, по-видимому, больше всего желают сотрудники. Воспроизведение фотографий победителей в корпоративном органе с описанием их достижений являетсянаиболее распространенным способом выражения их успеха, хотя в небольших компаниях используется метод размещения имен победителей в различных частях предприятия.
В частности, это относится к производителям и дистрибьюторам специализированной продукции, запатентованных машин, товаров и линий с торговыми марками, а также к оптовикам, чьи торговые представительства работают на территориях с в целом одинаковыми условиями. Несколько фирм такого рода сознательно и тщательно используют инстинкт конкуренции в своей обычной схеме управления.
Конкретную и типичную иллюстрацию применения этого принципа в продажах дает опыт и несомненный успех одной из крупнейших специализированных компаний, которая распространяет свою продукцию напрямую потребителю. В отделе продаж работает около 500 человек, и опытные руководители утверждают, что эта организация, в своем масштабе, является самой эффективной в Соединенных Штатах. Анализ методов этой компании весьма показателен и информативен, поскольку каждый аспект конкурентного инстинкта был использован в интересах как самой компании, так и ее сотрудников.
Средством конкуренции является серия состязаний – ежемесячных, ежеквартальных, даже ежегодных, – которые задействуют все мотивы, побуждающие отдельных лиц к максимальным усилиям и трудолюбию, стремлению превзойти ожидания, амбициям победить в индивидуальной борьбе с ближайшими соседями и против всей организации, командному духу в противостоянии одной группы организаций другой, и, наконец, организационному духу в борьбе всей силы за достижение или превышение установленного для нее результата.