Роберт Стен – Жизнь меняется не от мыслей. Книга для тех, кто хочет управлять траекторией жизни (страница 6)

Следует избегать неэффективной помощи, поскольку пример менее эффективного человека должен стать образцом для всей группы.

Следует регулярно организовывать образовательные поездки или инспекционные обходы как для рабочих, так и для руководителей.

Информация о сделках с успешно проданными домами должна быть доведена до сведения сотрудников.

Там, где позволяют условия, кардиостимуляторы следует сохранять в различных группах, чтобы активизировать остальных мужчин. стр. 47

Необходимо создать благоприятные условия для сознательного и инстинктивного подражания всех членов растения.

Люди, которые общительны и пользуются всеобщей симпатией, чаще становятся объектом подражания, и если они эффективны, то особенно ценны; но если они неэффективны, то особенно вредны для окружающих.

На официальных и неофициальных собраниях членов дома или отдела демонстрации того, как выполнять определенные действия, очень интересны иполезны для всех заинтересованных сторон. Демонстрации следует проводить чаще.

ГЛАВА 3 СОРЕВНОВАНИЕ

Тридцать лет назад американские производители стали поражали мир новыми производственными рекордами. То, что английские металлургические магнаты, веками удерживавшие свое превосходство, считали стандартным недельным объемом производства для конвертеров Бессемера, их молодые конкуренты на заводах вокруг Великих озер удваивали, утраивали и даже продолжали наращивать. Едва ли проходил месяц без установления нового рекорда и смены лидера.

В этот замечательный рост эффективности Уильям Р. Джонс – «Капитан Билл» Джонс, как его обычно называли, – внес больший вклад, чем любой другой работник. Он был гением среди руководителей, а также изобретателем стр. 48 стр. 49 ресурсов и инициативы – прирожденным лидером и мастером управления людьми. Когда в 1881 году Британский институт железа и стали попросил его объяснить причины удивительного развития в Соединенных Штатах, он объяснил это организаторским духом рабочих и соперничеством между различными заводами.

«Пока рекорд, установленный фабрикой, остается непревзойденным, – писал он, – ее рабочие довольны умеренным заработком. Но пусть будет известно, что какое-то другое предприятие побило этот рекорд, и не будет никакого удовлетворения, пока рекорд конкурента не будет превзойден».

Именно на этой идее конкуренции за эффективность – на производстве как игре и достижении цели – основывался впечатляющий рост сталелитейной промышленности.

Интенсивное развитие этой идеи Эндрю Карнеги в рамках его расширяющейся организации стало основой огромного прогресса и прибыли компании Карнеги. «Маленький босс» сопоставлял печи с печами, мельницы с мельницами,управляющих с управляющими. Он анализировал свои еженедельные и стр. 50 ежемесячные отчеты не только для учета объемов производства, но и для сравнительного анализа потребления руды, топлива и других материалов, а также затрат времени и труда в пропорции к объему продукции.

Если управляющий, бригадир или бригада не откликались на эти призывы, не вступали в гонку за знаменитую метлу, венчающую дымовую трубу чемпионской мельницы или печи Карнеги, то параллельное выступление других мельниц становилось дубинкой, заставляющей отстающих выстраиваться в ряд. Конкуренция была настолько ожесточенной, а словесные подстрекательства настолько острыми, что Джонс, после негодования подал в отставку, саркастически спародировал в своих заметках карнегиевскую манеру привлекать руководителей к ответственности: «Щенок номер три, тебя обогнал щенок номер два по топливу. Щенок номер два, ты лучше справляешься с работой, чем щенок номер один».

Насколько эффективной была эта система стравливания человека с человеком, растения с растением, показало доминирующее положение компанииCarnegieв отрасли, когда была основанаSteelCorporation, и стагнирующая оценка, придаваемая ее бизнесу. Косвенное подтверждение этому факту дал Джонс, когда отказался от тысяч долларов ежегодных роялти за использование своих изобретений сторонними компаниями, хотя те, кто обращался за ними, были его личными друзьями, а его контракт с компаниейCarnegieпредусматривал такие лицензии. Его оправдание красноречиво свидетельствовало о власти, сосредоточенной в борьбеCarnegieза эффективность и результаты: лидерство на его предприятии, заводе Эдгара Томпсона, по объему производства и затратам, значило для него больше, чем деньги и возможность помочь своим друзьям.

Система Карнеги представляла собой одно из наиболее всеобъемлющих применений в бизнесе человеческого инстинкта конкуренции для повышения индивидуальной и организационной эффективности.

В управлении руководителями эта концепция доходила до таких крайностей, которые сегодня мало кто из великих менеджеров одобрил бы. Однако, бесспорно, идея конкуренции оказала важное влияние на создание огромного бизнеса в относительно короткие сроки, а влияние на темпы развития всей отраслиобеспечило Соединенным Штатам их нынешнее превосходство в сталелитейной и железорудной промышленности. Она сохраняется в параллельных сравнительных отчетах, с помощью которых сталелитейная корпорация измеряет эффективность своих производственных подразделений и следит за тем, чтобы ее руководители заводов работали эффективно. В той или иной степени и в различных отделах она используется сотнями успешных предприятий.

Проанализируем факты, образ мышления, эмоции, лежащие в основе конкуренции, и определим, где и как это может быть применено для повышения собственной эффективности и эффективности наших сотрудников.

Опытный наездник знает, что лошадь не может развить максимальную скорость без инерции. Лошади необходим равный по силе стимул, чтобы быстро тронуться с места, набрать максимальную скорость и поддерживать её. В этом отношении спринтер подобен лошади. Он не способен одной лишь силой воли пробежать сто ярдов за десять секунд. Для этого ему нужен соперник, который заставит его выложиться на полную.

Борьба за существование, один из главных факторов эволюции человека, наиболее яростно разворачиваласьсредиравных; без нее развитие было бы практически невозможно.

Эта борьба настолько фундаментальна, что необходимость в ней прочно укоренилась в нас. Она необходима нам, чтобы стимулировать достижение наших высших целей.

Как показывает рассмотрение подражания, мы – существа в высшей степени социальные. Мы подражаем действиям окружающих нас людей. Однако подражание – это лишь первый этап наших социальных отношений. Сначала мы подражаем, а затем конкурируем. Я покупаю автомобиль, подражая действиям своих друзей, но конкурирую с ними, приобретая более мощную или быструю машину. Второй человек, возводя новое здание, потому что это сделал какой-то другой банкир, делает больше, чем просто подражает. Он конкурирует с первым, планируя построить более величественное сооружение на более выгодном месте. Или крупный розничный магазин, объявляя о «февральской распродаже» бытовойтехники или мебели, неизменно пытается превзойти выгодные предложения конкурирующих магазинов. стр. 54

Мы действительно подражаем и соревнуемся со всеми своими коллегами, но именно те, кого мы считаем равными себе, в наибольшей степени побуждают нас к инстинктивным актам подражания и конкуренции.

Нас меньше вдохновляют те, кто нам по праву равны, чем те, кого мы считаем равными нашему идеальному «я» – тем, кем мы стремимся стать. Человек на лестнице прямо надо мной вызывает у меня непреодолимое волнение.

Таким образом, влияние одного человека на других не ограничивается подражанием. Постоянно наблюдается стремление отличаться от образца и превосходить его. Моя преданность гольфу в основном обусловлена примером некоторых моих друзей. Моя цель – превзойти этих же друзей. Подражание и конкуренция, кажущиеся антагонистическими, на самом деле являются двумя проявлениями наших социальных отношений. Сначала мы подражаем, а затем пытаемся отличаться от своих товарищей.

Производитель или торговец подражает своему конкуренту, но также стремится превзойти его. Действительно, общеизвестно, что конкуренция – это стр. 55 жизнь торговли. В магазине и в офисе, в дороге и за прилавком, во всех видах купли-продажи конкуренция необходима для достижения наибольшего успеха. Конкуренция, стремление к совершенству, универсальны и инстинктивны. Она придает нашей работе тот энтузиазм, которого иначе бы не хватало. В каждой сфере человеческой деятельности конкуренция кажется необходимой для достижения наилучших результатов.

Обычно мы исходим из предположения, что конкуренция существует только между отдельными людьми. На самом деле, незначительная степень конкуренции может возникнуть между нынешними усилиями человека и его предыдущими достижениями.

Хотя соперничество не столь напряженное и захватывающее, как индивидуальное, оно имеет то преимущество, что позволяет избежать возникновения зависти. Во всех более захватывающих и интересных играх соперничество между игроками является важной особенностью. В гольфе же этот фактор часто отсутствует, иединственным соревнованием является сравнение с предыдущими рекордами или с легендарным Боги.

Такая конкуренция значительно оживляет игру, и тот же принцип применим и к бизнесу. Наиболее острая конкуренция существует между коллегами; без нее, однако, можно сопоставить возможности текущего месяца с достижениями предыдущих четырех недель или прошлого года, или даже с гипотетическим индивидуальным «страшилкой». Эта «страшилка» может быть установлена руководителем, а человек может быть вынужден конкурировать с ней. Таким образом, опасность конкуренции может быть сведена к минимуму, а преимущества, обусловленные инстинктивным стремлением человека к конкуренции, могут быть получены.