Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 33)

Глава 6

Наставническая помощь. Идеи для получения, предоставления и поощрения, похвалы и критики

Во второй главе я рассказывала о том, как радикально откровенные взаимоотношения способствуют развитию доверия, позволяющему быть лучшим наставником, и как это, в свою очередь, способствует развитию радикально откровенных взаимоотношений.

Наставническая помощь – основной «строительный материал» менеджмента, но для большинства людей это чистое неудобство. Далее речь пойдет об особых приемах и техниках, которые помогут создать в вашей команде культуру наставничества.

Чтобы создать культуру радикально откровенного наставничества, вам необходимо получать, давать и поощрять – и похвалу, и критику. Схема, которую я разработала для того, чтобы помочь вам в поисках нужного баланса, приведена здесь.

Поощрение спонтанного наставничества

Примите дискомфорт

Одно из ключевых представлений о создании культуры наставничества, полученных мной, исходило из спора Ларри Пейджа с Мэттом Каттсом, о котором я рассказывала во вступлении.

Прежде, чем критиковать предложение Мэтта, Ларри с упоением подталкивал бросить ему вызов своей улыбкой, когда Мэтт начинал увлекаться. Ларри никогда не говорил: «Не нужно эмоций». Чем интенсивнее была критика, тем шире становилась улыбка Ларри. Как культивировать такую обстановку? Что можно сделать, чтобы получать критику от своей команды?

Это непросто, потому что когда вы босс, люди правда не хотят вас критиковать или говорить то, что они на самом деле думают. Часто должность человека меняет впечатление, которое он производит на людей, настолько, что диву даешься. Например, мой рост – пять футов, у меня длинные светлые волосы, и я говорю с южным акцентом. Всю жизнь я боролась со стереотипом о «тупых блондинках». Так что, когда стала менеджером и кто-то сказал мне, что я выгляжу угрожающе, я подумала, будто это шутка. Затем я подслушала, как кто-то говорил, что я высокая. Несмотря на то, что в команде есть парень, который выше меня на семнадцать дюймов.

Не думайте ни на секунду, что раз вы хороший человек или каждый день обедаете с подчиненными, люди не станут воспринимать вас по-другому, когда вы станете боссом, или что автоматически начнут доверять вам. Посмотрите на яркие определения, существующие в словарях вроде Urban Dictionary. Например, «Боссы как подгузники: в них полно дерьма и они на вашей заднице». Или другое: «Босс: лицемерная форма обращения, которой пользуются дерзкие идиоты якобы с целью выражения своего почтения, хотя на самом деле подразумевается, что они не уважают вас вовсе».

В некотором роде стать боссом, значит бороться с предубеждениями. А власть, приходящая к вам с этой ролью, вообще, скорее всего, будет пробуждать в вас худшие инстинкты – так что дело может быть не только в неправильном восприятии!

Вот почему, когда вы становитесь боссом, так важно усердно работать над доверием команды к вам. Эта проблема может вас беспокоить, и это естественно. Однако, к сожалению, если вы слишком много внимания будете уделять уважению, это может выйти вам боком, поскольку заставит защищаться еще больше, когда вас будут критиковать. Если, с другой стороны, вы сможете выслушать критику и здраво на нее отреагировать, то к вам придут и доверие, и уважение.

Вот некоторые советы и приемы, благоприятное воздействие на беседу которых я наблюдала.

Вы – исключение из правила «критиковать при личной беседе»

Мишель Пелузо, СЕО Gilt Group, рассказала, почему стоит позволять критиковать себя публично. В интервью The New York Times она сказала:

– Я всегда подходила к разборам полетов немного по-другому. Мы обсуждаем все среди руководителей. Начинаю свой отчет так: «С этим у меня полный порядок, а вот здесь – не очень». Перед целой компанией я заявляю: «Мне нужна ваша помощь в следующем…» Таким образом, остальным становится проще поступать так же, и ты можешь выстраивать доверительные отношения.

Как только я выясняла, кому из моей команды наиболее комфортно меня критиковать, просила его сделать это прилюдно, на совещании или общем собрании коллектива. Сначала их это отталкивало: «А что же насчет «критиковать лично»?» Но если босс – это вы, то и правило это к вам не применяется. Когда вы подталкиваете людей к публичному выражению критики в свой адрес, то получаете шанс показать своей команде, что вы по-настоящему, искренне хотите критики. Вы также в целом создаете идеал для команды: каждый должен критиковать так, чтобы помогать лучше выполнять работу. Чем больше команда, тем больше пользы вы извлекаете из реакции на публичную критику.

Кроме того, чем больше ваша команда, тем сложнее людям к вам попасть. Если на вас работает больше шестидесяти человек и вы заставляете их ждать личного разговора с вами, чтобы поделиться кое-какой критикой, то, скорее всего, никогда ее не услышите. Еще один плюс публичного выражения критики: не нужно выслушивать одно и то же по нескольку раз.

Очень многие менеджеры считают, что публичный вызов подорвет их влияние. Желание подавить расхождение во взглядах, вообще-то, естественно, но достойная реакция на публичную критику может быть как раз тем, с помощью чего вы добьетесь к себе доверия и займете позицию сильного лидера, что поможет вам взрастить культуру наставничества.

Придумайте наводящие вопросы. Если вы босс, странно просить подчиненных честно говорить, что они думают о вашей работе, – и еще более странно будет им делать это. Для этого я использую наводящий вопрос Фреда Кофмана, автора «Сознательного бизнеса» и моего коуча в Google: «Что я могу сделать или перестать делать, чтобы вам со мной легче работалось?» Если подобное вам говорить нелегко, подберите другие слова. Разумеется, вы на самом деле не ждете чего-то одного. Вопрос создан для того, чтобы разговор сдвинулся с места.

Примите дискомфорт. Большинство людей на ваш вопрос сразу ответят фразой вроде «Ой, все хорошо, спасибо, что спросили» и будут надеяться, что разговор окончен. Они, возможно, и не ждали такого вопроса, так что сразу же станут осторожничать. Их дискомфорт отразится и на вас, и тогда вы поймете, что обнадеживаете их, кивая головой и говоря: «Рад это слышать». Не надо так! Очень важно заранее подготовиться к такому развитию событий и держаться за суть беседы, пока не получите ответ.

Одна из тактик – досчитать до шести перед тем, как сказать что-нибудь еще, заставить собеседника выдержать паузу. Смысл не в том, чтобы давить, а в том, чтобы настоять на откровенной дискуссии – дабы человеку было труднее ничего не говорить, нежели сказать вам, что он действительно думает. Предположим, он не готов ничего сказать по существу – всегда можете назначить время для повторной встречи.

Если досчитали до шести, а эффекта не последовало, повторите вопрос. И еще раз, коли потребуется. Один из банкиров, который вел IPO Facebook, рассказал мне о том, как Шерил попросила его об обратной связи после встречи с потенциальным инвестором.

– Что я могла сделать лучше? – спросила она его.

Он ничего не мог придумать. Презентация была как home run[20]. Но Шерил не отступалась:

– Я знаю, что могла что-то сделать лучше.

Он все еще не мог придумать что и начал нервничать.

– Тебя же все знают как человека, умеющего отлично давать обратную связь, – воодушевляла его Шерил. – Готова поспорить, что если ты задумаешься, что-нибудь придет тебе в голову.

Его бросило в пот. Но она все не давала ему спуску, выжидательно улыбаясь… Наконец, он кое о чем вспомнил и сказал ей.

– Спасибо! – ответила Шерил. – В следующий раз буду стараться!

Еще один способ принять дискомфорт – говорить людям, когда их язык тела не соответствует тому, что они говорят. Представьте, что, совещаясь с коллегой, рассказали ему о потрясающей и, возможно, невыполнимой идее. Он отвечает вам: «Ого! Отличная мысль!», но вы замечаете, как он горбится и скрещивает руки на груди. Игнорировать такого рода невербальную подсказку – значит, потерять возможность. Стараясь не быть предосудительным, скажите ему что-нибудь вроде: «Тогда почему ты так съежился? Ну же, скажи мне, что на самом деле думаешь!»

Слушайте, чтобы понять, а не ответить. Вы наконец добрались до момента, когда предлагаете кому-то критиковать вас. Опять же, вам нужно управлять своей реакцией. Однако, что бы вы ни делали, не критикуйте критику. Не начинайте говорить этому человеку, что он не был радикально откровенен! Вместо этого попробуйте повторить то, что он сказал, дабы убедиться: вы все правильно поняли, – не защищайтесь от только что услышанной критики. Слушайте и старайтесь внести в критику ясность – не обсуждайте. Попробуйте уточнить: «Я так понял, ты хочешь сказать, что…» Если эта фраза кажется вам слишком бездушной, попробуйте сформулировать мысль по-другому.

Если вы не из тех, кто инстинктивно приветствует критику и видит в ней возможность стать лучше, тогда, конечно, ощутите сильное желание защищаться – или, по крайней мере, оправдаться. Это естественная реакция, которая, однако, впредь лишит вас шансов на откровенность. Так что не вините себя за то, что у вас возникает такое ощущение, это абсолютно нормальная человеческая реакция. Управляйте своими чувствами, не позволяйте им управлять вами. Напоминайте себе при этом: неважно, что критика необъективна, ваша первостепенная задача – выслушать, чтобы понять, а не чтобы защититься.