Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 34)
Вознаграждайте за критику, чтобы получить больше. Как только вы задали свой вопрос, приняли дискомфорт и поняли критику, надо пойти дальше и показать, что вы правда ее приветствуете. Вы должны вознаградить откровенность, если хотите еще. Если согласны с критикой, введите изменения как можно скорее. Если необходимые перемены требуют времени, делайте что-нибудь, что продемонстрирует ваши старания. Например, мой соучредитель Расс однажды пожаловался, когда я его перебила. Так и было – я неисправимый «перебиватель». Я пыталась этого не делать, но знала, что не смогла преуспеть в искоренении дурной привычки просто потому, что он о ней упомянул. Сказать Рассу, что я не могла удержаться, едва ли было бы хорошим способом отдать должное его откровенности. Так что я сказала:
– Я знаю, что это проблема. Могу я тебя попросить помочь мне избавиться от этого?
Я достала толстую синюю резиновую ленту из ящика стола и надела ее на запястье. А затем попросила щелкать ей об мою руку каждый раз, когда я кого-нибудь перебиваю. Расс подумал, что это будет забавно, и согласился. С тех пор я надевала эту резинку, которую теперь называю «радикальным обручем», на совещания. И просила всех присутствующих помогать мне, щелкая такой же резинкой. И правда, все так и стали делать. Затем я рассказала об этом на общем совещании. Дополнительные щелчки действительно помогли мне перебивать меньше. Но не менее важным было то, что это четко сигнализировало – я услышала критику и начала действовать, хотела слышать больше критики.
В некоторых случаях, конечно, вы можете не соглашаться с критикой. Вот здесь-то вам и пригодятся ваши радикально откровенные навыки. Никогда не бывает достаточно просто признать чувства другого человека – это непременно будет выглядеть как пассивная агрессивность и неискренность. Сперва найдите в критике что-нибудь, с чем готовы согласиться, чтобы показать вашу открытость ей. Затем удостоверьтесь, что понимаете: повторите сказанное собеседником, чтобы он был уверен в том, что вы его поняли. Дайте знать, что хотите подумать об услышанном, и назначьте время, чтобы еще раз об этом поговорить. Важно, чтобы вы действительно вернулись к разговору. Главное, объяснить, с чем конкретно вы не согласны. Если не можете что-то изменить, вдумчивое, почтительное объяснение вашим сотрудникам почему, станет лучшей наградой за их радикальную откровенность. Иногда они будут злиться, иногда нет. Порой будут находить недостатки в вашей аргументации, и это заставит вас изменить свое мнение. Или наградой за их откровенность может быть исчерпывающая аргументация вашего несогласия, открытость, предлагающая им покопаться в вашей логике и четкое представление о том, когда приходит время прекратить спор и смириться.
Считайте каждое наставление. Попробуйте вести счет. Сколько раз в неделю ваши подчиненные критикуют вас? Как часто хвалят? Если есть только похвала, но нет критики, берегитесь! Кто-то с вами неискренен. Придется приложить больше усилий, чтобы вас критиковали. Попробуйте донести людям из вашей команды идею радикальной прямоты. Объясните, почему не хотите, чтобы они были с вами разрушительно сочувствующими или манипулятивно неискренними. Скажите, что приветствуете радикальную прямоту, но скорей предпочтете оскорбительную агрессивность, нежели молчание. Распечатайте схему радикальной откровенности и, когда почувствуете, как кто-то при разговоре с вами начинает смягчать удары, укажите ему на радикальную откровенность и попросите ее придерживаться. Если ведение счета или распечатка схем покажется слишком утомительной, попробуйте воспользоваться счетчиком откровенности, который мы разработали специально для таких случаев (www.radicalcandor.com/).
Оранжевая коробка
Изначально кредо Johnson & Johnson содержало следующие интересные строки: «У сотрудников должна быть организованная система для жалоб и предложений». Когда его переделали, смысл приобрел более размытую форму в менее полезном утверждении: «Сотрудники должны смело выдвигать жалобы и предложения». Если вы – босс, то должны сделать больше, чем просто объявить сотрудникам, как они «должны» поступать. Сотрудники не станут смелее, если вы не предпримете особых мер к разъяснению того, что они не просто могут смело жаловаться или что-то предлагать, а от них именно этого ждут. Вам нужно организовать систему. Но она не обязательно должна быть сложной.
Майкл Диринг, возглавивший товарный маркетинг eBay в 2002 году и в настоящий момент занимающий пост СЕО успешного фонда наиболее раннего этапа финансирования проектов Harrison Metal, придерживался простой, но эффективной тактики для того, чтобы люди критиковали его.
В месте наибольшего скопления людей компании он устанавливал оранжевую коробку с прорезью, куда все могли опустить записку со своим вопросом или обратной связью. На общих собраниях он открывал коробку и без подготовки начинал отвечать на вопросы. Моя хорошая знакомая, Энн Полетти, работавшая раньше в команде Диринга, сказала, что, сколь бы банальным вопрос ни был, «Майкл всегда вдумчиво отвечал на каждый».
Вот как об этом рассказывала Энн:
– Сессии вопросов-ответов с командой из двухсот и более человек, да еще и в то время, когда работа кипела, а eBay был в процессе смены СЕО… должно быть, выматывали его – он интроверт. Я знаю, насколько он это не любил, но по нему никогда нельзя было сказать, что его это раздражало или ему было трудно это выносить, да и вообще он делал вид, будто ему нравились вопросы.
Доказав команде, что он решит проблемы, о которых ему говорили, Майкл в итоге создал культуру, в которой люди стали обращаться к нему прямо. Со временем оранжевая коробка исчезла. Когда у людей возникала проблема, они вставали и задавали вопросы прямо или просто подходили к нему.
Управление «неделями исправлений»
В компаниях по разработке принят некий эквивалент «генеральной уборки». Каждый на неделю прекращает свою работу над новыми разработками и начинает устранять баги[21] в актуальном продукте. Команды разработчиков постоянно отслеживают и оценивают ошибки, так что у них всегда есть список задач с приоритетом, когда наступает «неделя исправлений». Такое мероприятие – своего рода противоположность хакатону[22]. Только вместо возможности начать работу над новыми интересными идеями, до которых обычно у людей не доходят руки, это – шанс исправить старые надоевшие проблемы, беспокоившие людей месяцами. Вроде как отмыть ящик для столовых приборов, в который вы месяца три назад пролили немного меда и почему-то так и не нашли времени, чтобы вытащить все ножи и вилки и оттереть то, что под ними, как следует. «Недели исправлений» могут приносить удовольствие, совершенно отличное от хакатонов.
В какой-то момент одна команда Google решила, что будет полезно регулярно проводить «недели исправлений» среди менеджеров (потом другая команда сделает что-то похожее, но назовет это «убийцей бюрократии.). И вот как это работало. Была создана система, куда люди заносили досаждающие им проблемы в менеджменте. Если, например, для одобрения отчета по расходам нужно было слишком много времени, можно было подать «отчет о баге» в менеджменте. То же можно было сделать, если ревизия эффективности работы начинала выпадать на самый плохой период ●в году, или опросник сотрудников об удовлетворенности условиями работы слишком долго заполнять, или система повышений казалась несправедливой, и так далее.
Система менеджмента по отслеживанию багов была публичной, так что люди могли голосовать за назначение приоритетов. Кого-то назначали на подсчет голосов, чтобы устранить дублирование. Затем во время «недель исправлений» менеджерам назначали по ошибке, которую они должны были исправить. Они отменяли все свои дела (или большинство из них), сосредоточившись на устранении наиболее раздражающих проблем менеджмента организации.
Моментальное наставничество
Мы затронули вопрос о том, как сделать так, чтобы ваша команда снабжала вас обратной связью. Я упомянула об этом в первую очередь, потому что хотела обратить особое внимание на обоюдность. Но фактически все начинается с вас. Если у вас не хватает смелости предоставить радикально откровенную помощь, подчиненные не поверят, что вы действительно хотите от них того же самого, так что вы ни слова не услышите, когда команда собьется с пути. А если не будете подавать личный пример, члены команды вряд ли станут помогать и друг другу.
Я начала с вежливости, потому что она жизненно необходима, когда вы хвалите или критикуете людей. По природе нам свойственно защищаться, когда критикуют, но, если подать критику вежливо, она устранит естественное желание сопротивляться сказанному.
В той же степени вежливость важна и для похвалы. В противном случае сказанное вами будет звучать по-менторски и неправдиво. Когда люди дают обратную связь, то часто задают наиболее волнующий их вопрос: «Что, если я не прав?» Мой ответ – вы вполне можете ошибаться. И рассказать кому-то о том, что думаете, значит дать ему возможность сказать вам, правы вы или нет. Что делает наставничество таким важным, так по большей части тот факт, что обе части уравнения корректируются. Вот несколько методик, которые я нашла полезными, чтобы убедиться в своей вежливости, когда хвалишь или критикуешь.