Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 35)
Ситуация, поведение, действие. Центр креативного лидерства – компания по обучению руководителей – разработала методику под названием «ситуация, поведение, действие», чтобы помочь лидерам быть более точными, а потому менее высокомерными при предоставлении обратной связи. Эта простая методика напоминает вам, что надо рассказать о трех основных вещах:
• о ситуации, которую вы наблюдали;
• о поведении (то есть что человек сделал, хорошее или плохое);
• о действии, за которым вы наблюдали.
Это поможет вам избежать суждений об интеллекте, здравом смысле, внутренней доброте или других личных качествах определенного человека. Когда вы просто загоняете всех под одну гребенку, это выглядит надменным.
Простой пример из повседневной жизни: вместо того, чтобы проорать: «Вот урод!», когда кто-то занимает парковочное место перед вами вне очереди, попробуйте сказать: «Я ждал пять минут, пока это место освободится, а вы просто протиснулись мимо меня и заняли его. Теперь я опоздаю». Если вы скажете что-то вроде этого, то дадите другому шанс ответить: «Ой, извините, я не знал, давайте переставлю машину». Конечно, от вас могут просто отмахнуться со словами: «Не повезло». И вот тогда вы вправе крикнуть: «Вот урод!»
Ситуация, поведение и действие работают как с похвалой, так и с критикой. Похвала может показаться столь же заносчивой, как и критика. Когда кто-то говорит: «Ты гений», возникает вопрос: «Кто ты такой, чтобы судить о моем интеллекте?» Когда кто-то говорит: «Я тобой горжусь!», у вас возникнет естественная мысль: «Кто ты такой, чтобы мной гордиться?» Лучше сказать: «Во время своего выступления на утреннем собрании (ситуация) то, как ты говорил о нашем решении расширяться (поведение), было очень убедительно, потому что ты дал всем понять, что выслушал каждую точку зрения (действие)».
Страх показаться надменной или снисходительной, вот что порой заставляет колебаться, когда я хочу похвалить правильно.
Левая колонка. Крис Аргирис, профессор Гарвардской бизнес-школы, и Дональд Шен, профессор философии и городского планирования, разработали упражнение под названием «Левая колонка». Оно поможет лидерам избегать скоропалительных выводов при оказании содействия.
Вот как это работает. Вспомните разговор, который вас расстроил. Возьмите лист бумаги и нарисуйте посередине вертикальную линию. Справа напишите все, что вы сказали. Слева – то, о чем думали. Теперь вспомните момент, когда все пошло наперекосяк. Ваши мысли соответствовали тому, что вы говорили? Дело в том, чтобы не просто выразить то, что написано в левой колонке. Суть – в сохранении беспристрастности в вашем вопросе: «Салли правда скрывает информацию или просто забыла меня оповестить?», «На Сэма действительно нельзя положиться, или я недостаточно ясно рассказал о требованиях?»
«Онтологическая скромность». Фред Кофман говорит, что важно отражать основные ценности в том, как вы работаете. В его книге «Сознательный Бизнес» есть глава под названием «Онтологическая скромность», напоминающая нам о том, что не стоит путать объективную реальность с субъективным опытом. Он объясняет это словами дочери: «Брокколи противная. Поэтому я ее не люблю». В случае с ребенком это забавно, но, когда субъективность вкуса и объективную реальность путают взрослые, это уже высокомерно: «Он идиот. Поэтому и не прав».
Идея в том, что когда вы внимательны и осознаете, что ваш субъективный опыт не является объективной реальностью, то можете бросить вызов другим так, чтобы он стал обоюдным.
Очевидно, что помощь – отличный способ показать личную заинтересованность, а весь смысл жестких требований в том, чтобы помочь.
Все же это трудно. Вы очень заняты и к тому же не имеете ответов на все вопросы – вы ведь вежливы, так? Хорошие новости в том, что быть полезным – не значит разбираться во всем и работать за всех. Это значит, что вы должны найти способ помочь разобраться с возникшими трудностями и что ясность – дар, позволяющий двигаться дальше. Вот несколько советов и подсказок.
Изъявление желания быть полезным поможет окружающим меньше обороняться. Когда вы говорите кому-то, что не пытаетесь его запугать – что правда хотите помочь, – это может весьма способствовать его пониманию ваших намерений. Попробуйте начать издалека. Например, скажите что-то вроде: «Хочу рассказать о проблеме, которую заметил. Может быть, я не прав, если это так, надеюсь, ты дашь мне знать. Если же окажусь прав, надеюсь, этот разговор поможет тебе в решении проблемы».
Показывайте, не рассказывайте. Это – лучший совет по сторителлингу[23], который я когда-либо слышала, и он также применим к оказанию методической помощи. Чем яснее вы покажете, что конкретно хорошо, а что – плохо, тем полезнее будет ваша помощь. Часто вы захотите опускать детали, потому что говорить о них тяжело. Вам захочется избавить человека от лишних мучений и уберечь себя от неловкости произносимых вслух слов. Однако отступление к абстрактным идеям – яркий пример разрушительной эмпатии. Далее это может стать непреднамеренным сигналом о том, что поведение, поставленное под вопрос, было настолько плохим или постыдным, что вы даже не можете об этом говорить, тем самым мешая человеку двигаться дальше. Однажды мне пришлось сказать:
– На том собрании ты передал Кэтрин записку, где было написано: «Зацени, Эллиот ковыряет в носу – думаю, только что докопался до мозга», и оказалось, что Эллиот это заметил. Он сильно разозлился, а потому вам стало сложнее вместе работать, вследствие чего это стало вторым по масштабу фактором, из-за которого мы не укладываемся в сроки.
Вся эта ситуация была настолько нелепой, что просто хотелось сказать: «То, что ты сделал на собрании, было совсем уж по-детски». Но это не было бы настолько понятно и полезно.
Тот же принцип работает и с похвалой. Не говорите: «Она правда умная». Скажите лучше: «Она просто доходчивей всех объяснила, почему пользователям не нравится это свойство».
Находить помощь – лучше, чем предлагать ее самому. Когда Шерил Сэндберг предложила мне тренера по речи, ей пришлось заложить это в бюджет, зато ей не нужно было часами сидеть и смотреть, как я репетирую презентации. Это отняло у нее некоторое время, но не слишком много.
Вам не всегда так повезет, но чаще всего среди ваших коллег или знакомых окажется тот, кто сможет помочь. Все, что вам нужно будет сделать, – познакомить людей и помочь подчиненному структурировать разговор.
Наставничество – дар, а не кнут или пряник. Мне понадобилось много времени, чтобы понять: иногда единственная помощь, которую мне приходится предлагать, – собственно разговор. Если вы осознаете, что помощь – дар, то сделаете ее полезной даже тогда, когда не сможете непосредственно содействовать, найти решение или представить человека кому-нибудь, кто смог бы ему помочь. Даже если вы знаете, что не можете предложить решение, все равно предложите свою помощь. Вспомните, когда методическая помощь была наиболее полезной вам, и предложите ее с таким же настроем.
Оказание помощи наиболее быстрым и неформальным образом – ключевая составляющая радикальной откровенности, но она требует дисциплины. И потому что откладывать или избегать конфронтации – наша природная склонность, и потому что мы и без этого заняты работой. Но здесь один из тех случаев, когда разница между потраченным временем и вложенными силами колоссальна. Откладывайте на свой страх и риск!
Если перед тем, как помочь, вы прождете слишком долго, все станет сложнее. Вы знаете, как бывает – замечая проблему, понимаете, что нужно с ней разобраться, но не находите времени, чтобы ее прописать. Затем оказывается, что нужно сесть и вспомнить, в чем именно состояла проблема. Потом надо не забыть и назначить собрание. Вы начинаете нуждаться в списке того, что хотели сказать, но не сказали. И уже перед собранием вам нужно найти время, чтобы вспомнить что вы хотели сказать, но не записали. Тут список на самом деле не поможет – вы уже не вспомните о том, чего проблема касалась, – а потому не сможете воспользоваться моделью «ситуация, поведение, действие» и оставите коллегу в смятении. Что именно вы критикуете? Отсрочка критики просто помешает в дальнейшем и отнимет больше сил. Много эффективней сказать все сразу. Так вы сэкономите больше времени и сил.
Конечно, бывает, что нужно выждать немного времени, прежде чем кого-то похвалить или высказать свою критику. Вообще, если вы либо другой человек голодны, злы или устали или по какой-то другой причине находитесь не в лучшем расположении духа, лучше выждать некоторое время. Однако это – исключение из правил, и слишком часто мы используем его, чтобы не делать то, что должны. Наконец, существует разница между тем, чтобы сказать все сразу, и придирками. Если то, что вы хотите сказать, не имеет особой важности, не говорите это сразу же или вовсе.
Высказывайтесь за 2–3 минуты до собраний. Если вы просто выскажете то, что хотите за две – максимум три, минуты, это займет у вас меньше времени, нежели согласование дальнейших собраний, уже не говоря о том времени, которое займет само их проведение – и эти мысли перестанут вертеться в вашей голове, беспокоить вас в неподходящее время.