Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 37)
Поправки, фактические наблюдения, несогласия и дебаты отличаются от критики. Жизненно важно уметь корректировать работу других, вести фактические наблюдения или обсуждать на публике. Но критиковать личность стоит приватно: «На шестом слайде есть опечатка», или «В презентации много опечаток, а учитывая характер нашей работы, нам надо быть точными на 100 %», или «Здесь много опечаток, но на данном этапе они не играют особой роли», или «Ты ошибся на 5 %», или «Я не согласен с тем, что вы сейчас сказали».
Такие корректировки можно отправлять по электронной почте или произносить на собрании. Вот образец критики человека: «Когда ты готовишь несколько важных презентаций и все нужно разгадывать, как загадки, из-за опечаток, которые смог бы поправить самый простой спелл-чекер, я начинаю задаваться вопросом, что происходит? Можешь объяснить?» Так лучше говорить при личной беседе.
Адаптируйтесь к индивидуальным предпочтениям. В то время, как большинству людей нравится, когда их хвалят на публике, для некоторых это может стать ужасным наказанием. Когда вы хвалите людей, ваша задача – дать им понять, что они отлично справились с поставленной задачей, таким способом, чтобы они почувствовали себя хорошо, а не так, как было бы приятно вам. Если вам лично важен каждый работающий человек и вы посвятили достаточно времени тому, чтобы каждого узнать лучше, то естественным образом будете осведомлены об их предпочтениях.
Групповое обучение. Я редко встречала тех, кто признавался, что любит публичную похвалу. Так что, когда бы я ни хвалила людей публично, всегда поясняла, что делаю это не потому, что кто-то хотел публичной похвалы, а чтобы все могли вынести из этого что-то особенное. Что-то вроде: «Я собираюсь рассказать вам, чего Джейн добилась и как именно, не потому что хочу опозорить ее, а потому что хочу, чтобы каждый из вас смог вынести урок из того, что она сделала». Когда я хотела подстегнуть всех к публичной критике так, чтобы каждый мог научиться на ошибках других, я позволяла им сообщить о своем участии в чем-либо (подробнее – в этой главе, «Обезьянка Упс»).
Существует большая разница между личной заинтересованностью и переходом на личности при критике. Личная заинтересованность – это хорошо. Переход на личности – плохо. Вот несколько советов, которые помогут вам избежать персонализации, но принять к сведению, когда люди воспринимают сказанное вами на свой счет.
Фундаментальная ошибка атрибуции навредит эффективности вашего наставничества. Это фраза Ли Росса – социального психолога из Стэнфорда. О ней мы уже говорили, но нелишне будет повторить, поскольку она очень важна для здоровых человеческих отношений, с супругами, детьми, друзьями или подчиненными.
Фундаментальная ошибка атрибуции – это использование личных черт: «Ты тупой, ленивый, жадный, лицемерный, урод» и так далее, чтобы охарактеризовать чье-либо поведение – вместо того чтобы учесть свое поведение или ситуационные факторы, которые, вполне вероятно, и были причиной поступков другого. Это проблема, потому что, во-первых, это в принципе неправильно, и, во-вторых, делает вполне решаемую проблему более трудной, поскольку изменить основные черты характеры крайне тяжело и для этого требуется много времени. В истории, которую я поведала вам в главе 2, проблема была не в жадности Ларри, а в том, что я не поняла предложения. Но в тот момент оказалось гораздо легче с удовольствием обвинить Ларри в жадности. Попробуйте подловить себя, когда подумаете или скажете: «Ты —…» Учитывайте ситуацию, поведение, влияние или «технику левой колонки», чтобы оставаться вежливым и избегать перехода на личности.
Говорите: «Тут ошибка», а не «Ты ошибся». Однажды я работала с радикально откровенным парнем, несправедливо заработавшим репутацию придурка. Как только люди узнали его лучше, то поняли, что он был не дураком, а просто напористым. Фактически коллеги были ему настолько же небезразличны, насколько он пекся о качестве работы, которую они выполняли вместе. Он работал так хорошо, что первое впечатление, которое он производил, не останавливало его на пути к успеху. Но то, что он гладил людей против шерсти, часто создавало лишний стресс и для него, и для всей команды.
Переехав из Нью-Йорка в Калифорнию, я на несколько лет потеряла с ним связь. Затем случилось так, что я встретила кое-кого, кто присоединился к его команде. Я приготовилась к просьбе посоветовать, как с ним работать, но все, что услышала, было: «О, он отличный парень! Мне очень нравится работать на него. У него репутация одного из самых располагающих к себе людей в компании». Я позвонила ему, чтобы передать комплимент и спросить, как он это провернул. Он сказал, что один простой совет помог в корне изменить все. Что это был за совет? Он перестал говорить: «Ты ошибся», – и вместо этого приучил себя говорить: «Думаю, так неправильно». «Думаю» – звучало было более скромно, да и говорить «так» вместо «ты» – значит избежать перехода на личности. Люди стали воспринимать критику лучше.
Очень часто спор о чем-то простом: «Стоит пойти налево или направо? Поместить кнопку сверху или снизу?» – превращается в соревнование эго: «Ты идиот!» – «Ты самонадеянный болван!» Когда спор начинается из-за проблемы, говорите о проблеме. Лишний переход на личности только затруднит принятие решения.
Фраза: «не воспринимай это на свой счет» – хуже, чем просто бесполезна. Я предупреждала о переходе на личности, но даже когда вы сделаете все описанное выше – пусть вы не переходили на личности, – человек, в чей адрес будет звучать обратная связь, станет воспринимать ее лично. Большинство из нас вкладывает в работу больше энергии и времени, чем в личную жизнь. Работа – это часть нас, а поэтому она – личное. Так, когда вы пытаетесь смягчить удар, сказав: «Не принимай это на свой счет», на самом деле вы отрицаете ощущение такого чувства. Это как сказать: «Не грусти» или «Не злись». Одна из ваших задач как босса (и человека) – признавать и справляться с эмоциональными ответами, а не отмахиваться или избегать их.
Как не переходить на личности, даже когда это – и правда личное. Понять, как избежать перехода на личности при оказании методической помощи, проще, когда вы говорите о работе, проделанной кем-то. Но, когда вы говорите о чем-то более личном, становится труднее. Я работала с женщиной, от которой так сильно пахло по́том, что это сказывалось на эффективности. Но как обозначить эту проблему? Я очень старалась завести разговор о носах ее коллег, а не ее подмышках. Родом она была не из США, но работала здесь, так что я немного посмеялась над американской культурой. Я старалась подходить к решению проблемы с разных сторон (может быть, у нее была аллергия на дезодорант или какие-то проблемы со здоровьем), но дала ей понять, что это подрывает ее высокую эффективность. Было видно, что ей стыдно, но проблему она решила. И спустя пять лет написала мне записку, в которой выразила свою благодарность.
Теперь она – менеджер и, столкнувшись с похожей проблемой, наконец, поняла, как мне было трудно поднять эту тему. Она также заметила, что люди начали охотнее работать с ней после того, как она решила проблему с запахом пота. Она поняла, насколько важно преодолеть собственное нежелание и найти способ обсудить проблему с подчиненным.
Измерьте спонтанные наставления, установите базовый уровень, отслеживайте улучшения
Еще раз подчеркну: радикальная откровенность измеряется ухом слушателя, а не ртом говорящего. Но как говорящему понять, что происходит в ушах слушателя? Неужели для помощи нужна помощь? К сожалению, да. Но, к счастью, для этого может потребоваться всего пятнадцать секунд.
Визуальные сигналы, говорящие вам, приближаетесь вы к радикальной прямоте или отдаляетесь от нее, невозможно переоценить. Один из самых эффективных способов стать более радикально откровенным – объяснить схему своей команде и попросить ее членов измерять вашу помощь каждую неделю. Следите за своим прогрессом. Вы приблизились к радикальной откровенности или отдалились от нее?
Не прибегая к особым технологиям, вы можете разместить распечатку схемы прямо у своего стола. Положите рядом с ней несколько стикеров: один цвет – похвала, другой – критика. Попросите людей наклеивать стикеры на ту часть схемы, которая наиболее хорошо вас характеризует, исходя из недавних разговоров. Если кто-то считает вас излишне грубым, то должен наклеить стикер критики в раздел «оскорбительной агрессивности». Если кто-то думает, что вы смягчаете удары, то клеит стикер критики в раздел «разрушительной эмпатии». Если кому-то кажется, что вы раздавали слишком большое количество фраз вроде «хороший мальчик», или «отличная работа», или «я так тобой горжусь», просто чтобы все почувствовали себя лучше, то его стикер похвалы должен появиться тоже в разделе «разрушительной эмпатии». А если вы похвалили сотрудника за хорошую работу, а потом сказали другому, что работа выполнена плохо, то обиженный клеит стикер похвалы в раздел «манипулятивной неискренности».
Проблема со стикерами и распечаткой может состоять в том, что, когда все увидят, как вашу обратную связь оценивают остальные, это может неправильно повлиять на их мнение, и результат получится неточным. Более того, люди будут избегать близости к вашему столу, чтобы не делать то, о чем вы их просите. К тому же от содранных стикеров распечатка быстро износится. Что ж, для решения этой проблемы есть приложение. Вы можете найти его на radicalcandor.com.