Игорь Копырин – Управляемый кризис (страница 5)
Таким образом, книга работает одновременно как:
управленческий роман,
методология управления,
практическое руководство.
Если вы будете выполнять упражнения по мере чтения, к концу книги у вас появится:
ясная идеальная картина бизнеса,
сформулированная цель развития,
структурированная система планирования,
набор проектов изменений,
система управления через статистики,
и чётко определённый ценный конечный продукт компании.
Именно это позволяет превратить хаотичный рост компании в управляемое развитие.
Глава 1. Слишком быстрый рост
Личная сцена
Вечер был тёплым, почти летним.
Сергей медленно шёл по набережной. Река была спокойной, вода отражала огни города, и редкие лодки оставляли за собой длинные полосы света.
Он любил такие прогулки.
Здесь не было переговорных комнат, графиков и срочных сообщений.
Телефон завибрировал.
Сообщение от Антона.
«Нужно поговорить. Срочно.»
Сергей открыл переписку.
Следующее сообщение пришло сразу.
«Клиент по проекту “Орбита” недоволен. Сроки сорваны. Они требуют объяснений.»
Он остановился.
Проект «Орбита» был одним из самых важных в этом году.
Большой контракт.
Новый рынок.
Первый крупный клиент за пределами их основного сегмента.
Команда работала над ним почти четыре месяца.
Сергей набрал номер.
– Что произошло? – спросил он.
Антон не ответил сразу.
– Мы не успеваем.
– В каком смысле?
– В прямом.
Пауза.
– Проект должен был запуститься три недели назад.
Сергей медленно вдохнул.
– Почему я узнаю об этом сейчас?
Антон ответил тихо:
– Потому что мы всё время надеялись, что успеем.
Через секунду пришло ещё одно сообщение.
«И ещё. Клиент уже прислал официальное письмо.»
Сергей остановился.
– Какое письмо?
– Они требуют объяснений и предупреждают о штрафе.
Сергей ничего не сказал.
Штраф по этому контракту составлял почти 10% стоимости проекта.
Если клиент его применит – компания потеряет почти месячную прибыль.
Вечер внезапно перестал быть спокойным.
Поток мыслей
Сергей убрал телефон в карман и продолжил идти.
За последние два года выручка почти удвоилась.
И именно это стало началом проблемы.
Команда выросла с сорока человек до ста двадцати.
Количество проектов увеличилось почти в три раза.
Снаружи это выглядело как успех.
Рост.