Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 9)
Суть такова: мы перешли от экономики, где карьера определялась работодателем, к экономике, где успех зависит от ваших навыков, опыта и амбиций. Традиционные должностные инструкции и иерархия постепенно уходят в прошлое, уступая место внутренним рынкам труда. Настало время сконцентрироваться на работе, а не на должности, чтобы эффективно управлять, руководить и строить карьеру.
НЕДАВНЕЕ ПРОШЛОЕ: ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД
Для начала рассмотрим старый подход к карьере.
Практически каждая компания имела иерархическую структуру. Внутри существовали два пути развития: профессиональный и управленческий. В большинстве случаев профессиональный путь завершался на относительно низком уровне. Поэтому многие из нас (включая меня, работавшего в Exxon и IBM) считали, что для настоящего роста необходимо стремиться к управлению.
Этот путь всегда ограничивался математическими расчетами. В большинстве компаний соотношение подчиненных к менеджерам составляло как минимум 6:1 (в некоторых случаях доходило до 10:1). Следовательно, продвижение вверх по управленческой лестнице становилось жесткой конкурентной борьбой. Часто приходилось ожидать ухода предшественника на пенсию, что еще больше усугубляло ситуацию. К тому же использовались устаревшие искусственные методы отбора кандидатов на повышение.
Как управляли этим процессом в традиционных компаниях? Основной механизм – система преемственности, известная в XX веке как «планирование замены». В начале 1900-х годов, когда здоровье людей оставляло желать лучшего, руководители высшего звена часто заболевали или умирали, вынуждая компании оперативно подбирать замену. Так появился «список замен». Подобно командно-административной структуре, заимствованной из армейской практики времен Первой мировой войны, списки замен позволяли быстро заполнять вакансии – так же, как заменяли солдат после гибели их товарищей в окопах.
Со временем процесс планирования замен трансформировался в систему управления преемственностью. Лидеры промышленности, такие как GE и General Motors, начали использовать специальные инструменты для определения кандидатов на замещение ключевых позиций. Одним из наиболее известных примеров стала популярная матрица девяти квадратов, или матрица потенциала, показанная в таблице 2.1.
ТАБЛИЦА 2.1: МАТРИЦА ПОТЕНЦИАЛА
Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021
Матрица потенциала оценивает сотрудников по двум критериям: производительности (по вертикальной оси) и потенциалу (по горизонтальной). Предполагается, что люди движутся «вверх», и такое продвижение традиционно связывается с управлением.
Впервые увидев девятиблочную матрицу, я задумался: как определить «потенциал»? Означает ли это способность справляться с большим объемом работы, становиться лучшим профессионалом или руководителем?
Традиционно HR воспринимал потенциал как возможность подняться на два или более уровней в компании. Подобный подход кажется нелепым. Как можно предсказать чье-то продвижение, не понимая его реальные способности? Можно быть способным вырасти на два уровня как специалист, но не как менеджер. Таким образом, «потенциал» превращается в расплывчатое понятие «управленческого потенциала».
Некоторые из нас начинают развиваться позже – первая управленческая позиция «пришла» ко мне только в 40 лет. Такие люди могут навсегда остаться в своем профессиональном русле, увеличивая ответственность, опыт и удовольствие от работы, но оказаться за пределами карьерного роста. Эта философия лидерства устарела.
ЭТО НИКОГДА НЕ РАБОТАЛО ТАК, КАК БЫЛО ЗАДУМАНО
Оказалось, что иерархическая модель карьеры никогда не работала так, как задумывалось.
Поскольку компании разрабатывают новые продукты, закрывают подразделения, внедряют цифровые трансформации и адаптируются к гибкому стилю работы, сотрудникам приходится адаптироваться. Сценарий «вверх-вниз» теряет актуальность: что, если ваш начальник не уйдет? Изначально эта модель карьерного роста возникла из таблицы замен времен Первой мировой войны, и в современном, стремительно меняющемся бизнесе она становится неэффективной.
Сегодня матрицы потенциала применяются только для руководителей высшего звена. Все больше и больше компаний принимают модель, которую я называю «рынок талантов». Другими словами, люди перемещаются по всей организации в поисках новых возможностей и проектов, развивая собственные навыки.
Подумайте о том, какие возможности для карьерного роста существуют сегодня:
1. Новая должность.
2. Временное исполнение обязанностей (так можно даже попробовать работу своего босса).
3. Внешние задания (деятельность в другой компании или в зарубежном подразделении в течение года).
4. Назначение для развития (выполнение совершенно новых функций, чтобы лучше изучить бизнес).
5. Стажировка в другой компании или отделе (попробуйте сами).
6. Участие в проекте или работа по совместительству.
7. Обмен ролями.
8. И многое другое.
Многие компании поняли, что обмен опытом очень полезен. Например, Procter & Gamble (P&G) обменивается с Google, чтобы сотрудники P&G, ориентированные на потребительские товары, изучали технологии, а работники Google, ориентированные на технологии, погружались в маркетинг5758. Такой подход привносит динамику («мобильность талантов»), которую стоит внедрить в любую организацию.
На самом деле мы проводили исследования практически всех направлений HR, и сейчас внутренняя мобильность – одна из самых важных стратегий управления. Специалисты, переходящие из одной сферы в другую (из HR в продажи, из продаж в маркетинг и т. д.), всегда превосходят коллег.
Кстати, внутренняя мобильность сложнее, чем вы думаете. Если у людей нет стимула нанимать внутренних сотрудников (а корпоративная культура играет важную роль, о которой я расскажу позже), то часто бывает трудно сменить роль, отдел или подразделение. На встрече с руководителями индийской телекоммуникационной компании они признались, что лучший способ сменить работу там – уйти и подать заявку снова. Это парадоксально, но встречается довольно часто.
ВСЕ ДОЛЖНО ИЗМЕНИТЬСЯ: ПОРА ОПТИМИЗИРОВАТЬ ПРОЦЕССЫ, А НЕ УВЕЛИЧИВАТЬ РАБОЧИЕ МЕСТА
Все больше компаний отходят от старых моделей, и это положительно сказывается на результатах. Согласно нашему исследованию, 57 % компаний пересматривают карьерные модели, а 83 % планируют изменить подходы к оценке производительности59. И хотя почти все организации продвигают сотрудников по карьерной лестнице, две трети из них признают, что часто повышают специалистов, не требуя от них развития.
Представьте, что ваша компания – крупная консалтинговая фирма. Здесь люди непрерывно работают над различными проектами. С началом нового проекта формируется команда, а после завершения участники получают оценку и переходят к другим задачам.
Возьмем для примера Deloitte. Когда я ушел оттуда в 2018 году, в компании существовало всего семь основных уровней должностей (например, консультант, менеджер и старший менеджер). Руководители, называемые партнерами, нанимали сотрудников с определенными ролями для работы в межфункциональных командах.
Проекты запускались, развивались и завершались успешно. После окончания одного проекта сотрудники переходили к следующим заданиям. Каждый член команды получал обратную связь от коллег и руководства, благодаря чему улучшал свои навыки и укреплял репутацию.
В консалтинговой фирме даже к руководству относятся подобным образом. Клиентские партнеры, знающие внутреннюю кухню, становятся руководителями через коллегиальную оценку. Получив опыт в управлении (обычно три-пять лет), многие возвращаются обратно к роли клиентских партнеров. Большинство менеджеров не остаются надолго на одном месте, что обеспечивает компании высокую гибкость и динамику. (Представьте, что сегодня вы работаете на своего руководителя, а завтра он уже подчиняется вам. Это создает атмосферу доверия, справедливости и взаимного уважения.)
Эта тенденция прослеживается повсеместно. Например, компания Ingersoll Rand сократила количество должностей с 8000 до 800, сделав их более универсальными и адаптивными. Аналогичные шаги предприняли такие гиганты, как Procter & Gamble, PayPal и Hewlett Packard Enterprise (HPE).
Директор по персоналу HPE Трейси Кеог рассказала мне, что избавилась от громоздких названий должностей, вроде «вице-президент», «директор», «старший директор» и т. д.60 Теперь продвижение зависит не столько от звания, сколько от интереса к самой работе (аналогичный подход применяет Yelp). Это лишь одна из составляющих будущего трудовых отношений.
Практически каждая организация сталкивается с перегруженной и бюрократической структурой рабочих мест, что замедляет развитие. Подумайте, сколько сил уходит впустую на размышления о должностях и продвижении по службе. Насколько это помогает достигать целей?
КАК ЛЮДИ ПОПАДАЮТ НА НУЖНУЮ РОЛЬ
В сетевой организации менеджеры, дизайнеры и инженеры объединяются для работы над проектами.
Руководители команд формируют состав команд, ориентируясь на профессиональные навыки специалистов, репутацию и связи. Люди сами выбирают, над чем им трудиться, исходя из личных и профессиональных интересов.
Задачей менеджера или руководителя проекта является сбор подходящих сотрудников и управление проектом таким образом, чтобы каждый участник команды ощущал возможность достижения успеха. Она сама определяет, кто за какие задачи будет отвечать, хотя некоторые члены могут иметь специализированные навыки. Однако фактические обязанности могут варьироваться в зависимости от общего состава.