Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 10)
По мере развития и изменения коллектива сотрудники перемещаются между разными командами. Сегодня, с появлением все большего числа HR-платформ, использующих искусственный интеллект, создаются системы, способные рекомендовать сотрудникам следующие проекты, роли или позиции.
Когда я беседую с руководителями компаний о стоящих перед ними бизнес-задачах, они, как правило, рассказывают о стремлении к инновациям, формированию сплоченных коллективов и повышению конкурентоспособности. Также подчеркивается важность постоянного повышения квалификации.
Тем не менее, когда я спрашиваю, почему подобные проблемы трудно решить, часто выясняется, что этому мешает устаревшая организационная архитектура. Люди опасаются смены работы без продвижения, специалисты в узкой сфере сомневаются в переходе в смежные направления, а отдельные подразделения настороженно относятся к привлечению внешних специалистов.
Рассмотрим пример крупной финансовой технологической компании, которая начала терять позиции на фоне таких игроков-новаторов, как Venmo и Stripe. Во время встречи с высшим руководством я заметил их недовольство ситуацией. Новоназначенный генеральный директор взял курс на инновационное развитие и инициировал коммуникационную кампанию, направленную на стимулирование творчества и новаторского подхода.
Однако команда HR была крайне демотивирована. Несмотря на постоянное общение, люди боялись пробовать что-то новое. Сотрудники отдела кадров сказали мне, что никто просто не станет браться за новые проекты, если не получит повышение. Другими словами, компания вознаграждала не за результативность, а за должность и выслугу лет.
Мы обнаружили, что эта организация быстро росла на протяжении многих лет, и каждый руководитель создавал собственную маленькую вотчину, что очень напоминало ситуацию в Telstra до реструктуризации. В компании было более 30 различных уровней должностей, и она превратилась в настолько жесткую иерархию, что люди почти ничего не делали без просьбы начальника. Один из топ-менеджеров отметил: «Мы даже не переписываемся с коллегами, если сначала не получим разрешения босса». Очевидно, такая структура тормозит развитие.
Другой важный аспект касается принципов функционирования успешных HR-отделов. Мы проанализировали деятельность сотен ведущих HR-команд и выяснили, что ротация HR-специалистов внутри всей компании демонстрирует самые высокие результаты. Google, PepsiCo, UnitedHealth Group, Unilever и другие компании с сильными HR-подразделениями внедряют программы стажировок, в ходе которых новички учатся различным направлениям деятельности: подбору персонала, развитию лидерства и управлению эффективностью. Некоторые специалисты дополнительно проходят ротацию и отправляются в разные департаменты. Подобная практика отлично показала себя.
Исследования Дэйва Ульриха подтверждают, что такая ротация должностей – один из ключевых факторов эффективности HR-функций61. Без нее кадровые службы нередко превращаются в прибежище для тех, кто не смог реализовать себя в других областях.
Перемещение сотрудников внутри компании дает HR-специалистам и другим профессионалам более глубокое понимание и уважение к сложности работы кадрового департамента. Дэйв Ульрих, признанный лучшим экспертом в области менеджмента по версии Bloomberg Businessweek62, первым начал утверждать, что HR-отдел должен стать стратегическим партнером генерального директора с правом голоса на совещаниях.
Ротация позиций позволяет эффективно справляться с разными задачами. Например, она снижает предвзятость при принятии решений.
Сколько раз вы сталкивались с мыслями типа: «Этот человек работает в продажах, неудивительно, что его не интересует ценообразование» или «Она из операционной службы, вряд ли поймет специфику маркетинга»? Такие стереотипы присущи традиционным компаниям, но они мешают продуктивности и инновациям.
Взгляните на успех Unilever: во время пандемии компания перевела продавцов продовольственных товаров, чьи клиенты – рестораны, на реализацию гигиенических товаров, а работников, обслуживающих салоны красоты, привлекла к различным задачам в бэк-офисе. Благодаря такому решению сотрудники не только освоили новые навыки, но и сохранили рабочие места. «Мы сэкономили более трехсот тысяч рабочих часов благодаря ротации кадров», – делится Йерун Велс63.
Теперь, понимая преимущества гибкого подхода, вы можете задаться вопросом: как сделать организацию более динамичной? Ответ сложнее, чем кажется. Проблема заключается в том, что десятилетиями складывавшиеся HR-практики создают барьеры.
Вот примеры: наем сотрудников исключительно на основании предыдущего опыта, продвижение по карьерной лестнице с использованием фиксированных должностей и уровней, а также оплата труда в зависимости от должностных окладов (см. таблицу 2.2). Эти подходы требуют пересмотра.
ТАБЛИЦА 2.2: КАК ТРАДИЦИОННЫЕ АРХИТЕКТУРЫ И СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ОГРАНИЧИВАЮТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021
ИЗМЕНЧИВАЯ ПРИРОДА КВАЛИФИКАЦИИ: ПОЧЕМУ ПЕРЕХОД ОТ ДОЛЖНОСТЕЙ К РОЛЯМ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОТЛОЖНЫМ
Неотъемлемым преимуществом непревзойденных организаций является их способность адаптироваться к постоянным изменениям и поддерживать развитие сотрудников. Любая работа, каким бы детально продуманным ни было ее описание, подвержена быстрым трансформациям. Автоматизация, искусственный интеллект и когнитивные технологии меняют функционал быстрее, чем когда-либо раньше.
Примером этого служит исследование компании Emsi Burning Glass, которая отслеживает вакансии в США, Великобритании и Канаде, изучая требования к навыкам и тренды в заработной плате. Выводы наглядно демонстрируют, насколько быстро меняются профессии и требования к специалистам.
Совместный анализ тенденций на рынке труда и навыков, проведенный с Boston Consulting Group на основе миллионов онлайн-вакансий, выявил растущую гибридизацию рабочих мест. Все чаще встречаются позиции, объединяющие ранее несвязанные наборы навыков. Например, сочетание маркетинга со статистическим анализом или дизайна с программированием (см. таблицу 2.3)64. Формирование таких компетенций возможно преимущественно внутри компании.
ТАБЛИЦА 2.3: ЭВОЛЮЦИЯ ГИБРИДНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ
Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021
«Почти четверть всех профессий в американской экономике уже демонстрирует признаки гибридизации, и такие профессии зачастую оказываются самыми быстрорастущими, высокооплачиваемыми и устойчивыми к автоматизации», – утверждают исследователи65.
На самом деле компаниям помогает справиться с изменениями совершенно новая дисциплина – разработка «карьерных траекторий». В условиях автоматизации рабочие места трансформируются, и сотрудники вынуждены осваивать смежные роли, чтобы оставаться востребованными и повышать свою карьерную ценность.
КАК АВТОМАТИЗАЦИЯ ДЕЛАЕТ РАБОТУ НА САМОМ ДЕЛЕ
Рабочие процессы автоматизируются стремительно. Например, маркетологи превращаются в специалистов по цифровому маркетингу. Продавцы активно используют CRM-платформы с искусственным интеллектом для поиска клиентов и поставщиков, анализа рыночных возможностей, определения цен и проведения переговоров. Инженеры применяют передовые инструменты для проектирования сложных систем. Финансисты переходят от традиционных бухгалтерских функций к управлению финансами.
Даже управленческие функции подвергаются автоматизации. Руководители получают доступ к системам, которые отслеживают производительность сотрудников, их прогресс в достижении целей и даже настроение. В будущем технологии вроде Zoom, Webex и Microsoft Teams смогут распознавать эмоциональное состояние участников совещаний, предупреждая о стрессе и чрезмерной нагрузке.
Этот процесс меняет саму природу работы, создавая новые возможности для тех, кто готов адаптироваться и развиваться вместе с технологиями.
Многие годы эксперты предсказывали, что машины заменят людей на работе. Но реальность оказалась иной: каждый новый инструмент автоматизации, искусственный интеллект или роботы лишь делают существующие задачи более человеческими.
Значит, людям необходимо постоянно повышать квалификацию: ежегодно обновлять знания, переквалифицироваться и пересматривать свои профессиональные обязанности.
Моя 30-летняя дочь, менеджер по маркетингу и цифровой эксперт, свободно ориентируется в социальных медиа, SEO, таргетированной рекламе, интеграции CRM и анализе цифрового маркетинга. Она легко усваивает все новое, иначе рискует отстать от конкурентов всего за год.
Эти изменения влияют и на подходы к найму персонала. Непревзойденные компании выбирают кандидатов, исходя не столько из опыта и дипломов, сколько из потенциала, готовности учиться и адаптироваться.
В ходе недавнего исследования в сфере рекрутинга я выяснил, что успешные компании больше не придают значение опыту работы и образованию при отборе кандидатов. Вместо этого акцент делается на когнитивных способностях, амбициях, страсти и соответствии ожиданиям.
Например, Unilever отказался от строгих должностных наименований. Как заявил Йерун Велс66: «Мы подчеркиваем, что успех и удовлетворенность от карьеры зависят от ваших целей и компетенций. Люди самостоятельно принимают решения. Когда появляется вакансия, любой сотрудник может откликнуться. А если кто-то хочет посвятить 20 % своего времени новому проекту, чтобы продвинуться дальше, он просто просит выделить это время. Мы делаем карьеру демократичной, позволяя сотрудникам самим управлять собственным развитием».