Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 8)

Золотым стандартом является организация с высокой степенью согласованности и автономии, в которой лидеры задают четкие цели и направления, но позволяют отделам решать, как выполнять задачи.

ТАБЛИЦА 1.2: КАК ПЕРЕСЕКАЮТСЯ СОГЛАСОВАННОСТЬ И АВТОНОМИЯ В КОМПАНИЯХ

Отделы по своей природе являются многопрофильными. В отличие от функциональной иерархии индустриальной эпохи, они самодостаточны. У них есть все необходимое для решения задач.

Рассмотрим группу, созданную для реорганизации процесса подачи заявки на ипотеку в банке. В команде должны быть специалист по правовым вопросам, розничный менеджер, специалист по информационным технологиям и, возможно, кто-то, кто разбирается в дизайне, законодательстве и финансовых системах. Эта группа экспертов может собраться вместе, разработать процесс, протестировать его, а затем взять на себя, когда он будет внедрен. Каждый из них может отчитываться перед организацией, но работать они будут вместе.

Такие многофункциональные команды стали обычным явлением во время пандемии COVID-19. Я общался с десятками компаний, которые создавали отделы для разработки программ удаленной работы, гибридной работы и возвращения к прежней трудовой деятельности для сотрудников. Туда входили IT-специалисты, HR-специалисты, специалисты по оборудованию, безопасности и юристов, трудившиеся совместно.

Несмотря на преимущества многофункциональных команд, на ум приходят две очевидные проблемы. Во-первых, как сгруппировать их так, чтобы они наиболее тесно взаимодействовали с другими командами? Во-вторых, как человек, назначенный в отдел, получает доступ к информации и инструментам, если его проекты касаются проектов других отделов?

Ответ: нужны подразделения и направления.

Подразделение – это группа отделов, объединенных для обмена информацией и координации деятельности ради достижения общих целей, связанных с проектами, географическим положением, функциями или бизнес-задачами. В ING, например, местный филиал банка – это подразделение, как и отдел обслуживания клиентов, операционный отдел и другие. Подразделения необязательно имеют строгую иерархию, они больше похожи на сети или команды, состоящие из команд. Их цель – обеспечить плотную координацию между взаимосвязанными структурами.

В ING подразделения обычно включают не более 150 человек. Руководитель подразделения определяет приоритеты, обеспечивает координацию действий отделов с другими подразделениями и помогает принимать решения, влияющие на весь коллектив. В каком-то смысле лидер подразделения играет роль генерального менеджера, обладая глубокими знаниями, развитыми навыками коммуникации и способностью развивать свою команду.

Направление – это функциональная группа (например, инженерная, конструкторская или маркетинговая), которая объединяет людей с похожими профессиями.

Чтобы лучше понять эту структуру, представьте военные формирования. На любом корабле существуют команды связи и навигации, силовые подразделения, а также разные боевые отряды. Каждая такая команда состоит из специалистов, принадлежащих своим отделам в рамках одного подразделения. Однако, несмотря на разный функционал, они тесно взаимодействуют для выполнения общей миссии.

Например, в процессе разработки ПО в каждом отделе работает дизайнер. Чтобы обеспечить единый подход, важно, чтобы все дизайнеры использовали одинаковые принципы и инструменты. В Atlassian глава отдела объединяет всех дизайнеров, разрабатывая единые стандарты, создавая необходимые инструменты и обеспечивая профессиональный рост команды. В ING руководитель отдела выполняет функцию, схожую с должностью вице-президента по инженерии в традиционных моделях управления.

Важным элементом этой структуры является agile-коуч, который занимается обучением сотрудников и команд, внедряет рабочие инструменты и помогает в развитии культуры сотрудничества. Компании вроде Telstra и Deutsche Telekom активно инвестируют в agile-тренеров, поддерживая процесс формирования эффективных команд и улучшения работы.

Я посещал такие компании, как Atlassian, ING, Telstra и чувствовал энергичную атмосферу, высокий уровень вовлеченности и стремление к росту. Сотрудники этих организаций ощущают уверенность, сплоченность и готовность к продуктивной работе.

Генеральный директор ANZ Bank Шейн Эллиотт отмечает, что переход от традиционных структур к сетевым моделям кардинально меняет рабочий процесс⁵⁰. Организации перестраиваются вокруг клиентских запросов, стремясь улучшить качество предоставляемых услуг. Например, ставя целью быть лучшими в обслуживании тех, кто покупает жилье. Какими навыками нужно обладать в новой реальности? Иерархические барьеры исчезают, что влияет на системы оплаты труда и мотивации сотрудников.

Agile подходит для любой отрасли. Эффективность подхода уже доказана, о чем пишут Даррелл Ригби, Джефф Сазерленд и Хиротака Такеучи в Harvard Business Review:

«Национальное общественное радио использует agile-методы для создания новых программ. John Deere применяет их для разработки новой техники, а Saab – для производства истребителей. Intronis, лидер в области облачных услуг резервного копирования, внедряет их в маркетинге. Компания C.H. Robinson, глобальный поставщик логистических услуг для третьих лиц, с их помощью взаимодействует с персоналом. Компания Mission Bell Winery обращается к ним во всех сферах – от виноделия до управления высшим руководством. А GE полагается на них, ускоряя трансформацию из традиционного конгломерата XX века в цифровую промышленную компанию XXI века»⁵¹.

Компания Telstra внедряла agile на всех уровнях организации, а Алекс Баденох возглавила преобразования. По ее словам, хотя первые годы были непростыми, сейчас вовлеченность сотрудников находится на рекордно высоком уровне. Теперь они реже стремятся к повышению должности, зная, что их работа будет оценена не по занимаемому посту, а по результатам⁵². (Эта тема подробно раскрыта в следующей главе.)

Все сводится к людям. Лори Голер поделилась со мной мыслью: «Когда люди говорят, что идут работать нашу компанию ради карьерных перспектив, это вызывает у меня беспокойство… Нам нужны те, кто горит желанием создавать продукты и хочет таким образом влиять на жизни миллиардов людей»⁵³. Разница принципиальна.

Для успешной работы в условиях сетевой структуры необходимы мотивированные, увлеченные специалисты, готовые оказывать реальное воздействие. Думаю, каждому хочется именно такой деятельности. Важно лишь создать подходящие условия.

Глава 2

Работа, а не должность

«Единственный способ делать великие дела – это любить то, что делаешь».

Как вам такой «момент озарения»? В 2017 году компания General Electric (GE) столкнулась с грандиозной задачей проверки файлов данных размером почти 80 гигабайт (что эквивалентно примерно 40 фильмам на Netflix), созданных сверхмощными двигателями. Вместо того чтобы ломать голову над сокращением времени обработки внутри компании, GE обратилась к сторонним специалистам через краудсорсинговую платформу GE Fuse.

Менее чем за восемь недель она собрала 40 заявок и нашла жизнеспособные решения трех лауреатов в Индии и Вирджинии. «Это другой путь к инновациям, рожденный из желания искать решения разными способами, – говорит руководитель платформы GE Fuse Амелия Гандара⁵⁴. – Мы можем находить стартапы для инвестиций, внедрять внутренние инновации или сотрудничать с внешними партнерами».

Эксперимент GE демонстрирует фундаментальную истину: «работа» происходит повсюду в мире, независимо от того, есть ли у человека официальная должность. Эта глава поможет понять, как целенаправленная работа способствует гибкости и как можно внедрить такой подход на практике.

Перемена. Работа, а не должность

В 2020 году 59 миллионов американцев трудились неполный рабочий день, на постоянной основе, по совместительству или в других формах фриланса. В 2014 году статистика говорила о 53 миллионах американцев, занимавшихся тем же самым⁵⁵. А недавнее исследование показало, что почти две трети всех молодых работников сейчас ведут «побочный бизнес» в дополнение к своей постоянной работе⁵⁶.

Почему так много людей стремятся уйти от режима «5/2»? Кто-то ухаживает за больными родственниками и имеет множество домашних обязанностей; кто-то не обладает достаточной квалификацией и не способен найти работу на полный рабочий день (это особенно трагично, учитывая тот факт, что у большинства работодателей много свободных вакансий); у кого-то есть медицинские или другие ограничения; кто-то подрабатывает на стороне; а кто-то просто предпочитает быть независимым.

Многие люди просто не могут, не хотят или не желают работать полный рабочий день. На самом деле, согласно опросу, проведенному в 2020 году глобальным сайтом по трудоустройству Monster, в свете влияния пандемии 92 % респондентов заявили, что сейчас самое время обратить внимание на гиг-экономику[7], причем 57 % выразили заинтересованность во временной гиг-работе, чтобы оставаться на плаву в перерывах. (Совсем недавно, осенью 2021 года, «коэффициент увольнения», когда люди добровольно покидали занимаемые должности, достиг исторического максимума.)

Что делают эти специалисты? Они не просто сидят перед телевизором, а участвуют в проектах, работают по контрактам, консультируют, запускают новые бизнесы и создают что-то новое. Иначе говоря, значительная часть общества активно вовлечена в трудовую деятельность, независимо от наличия традиционной занятости.