Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 7)

Каждая команда хочет двигаться быстро и внедрять инновации непосредственно вместе с клиентами. Но как сделать так, чтобы она использовала все доступные технологии и опыт вашей компании? Как предотвратить повторение этапов или конкуренцию одной команды с другой? Как сделать так, чтобы усилия команды способствовали расширению рынка или достижению целей по получению прибыли?

Мои исследования показывают, что «сетевой эффект» гораздо важнее, чем кажется на первый взгляд. Несмотря на то что существует множество историй о том, как в skunk works переосмысливали продукты, в большинстве компаний ключевую роль играют организационные отношения. Возглавляя отдел кадров в GM, Майкл Арена обнаружил, что главным предиктором[5] успешных инноваций был не инженерный талант или ориентация на клиента, а то, насколько хорошо раскрыты предпринимательские очаги инноваций внутри компании.

В рамках программы генерального директора Мэри Барра по развитию инновационной культуры в GM, направленной сверху вниз и снизу вверх, Арена возглавил гигантскую инициативу под названием GM2020. Используя методологию дизайн-мышления, он привлек 90 сотрудников из самых низов компании, чтобы «разжечь небольшие костры энергии, которые будут связаны со стратегией сверху вниз, формируя единую сеть»⁴⁴⁴⁵.

90 сотрудников поделили на небольшие команды и предложили посоревноваться в хакатоне по разработке уникальных прототипов для спортивного внедорожника Tahoe компании GM, используя картон и программы для 3D-проектирования. Границ не было, главным условием было, чтобы прототип помогал водителю или улучшал впечатления от вождения. Затем команды представили инновации перед группой из 30 менеджеров среднего звена, которые и связывали работников «сверху вниз» и «снизу вверх».

В 2020 году в новом Tahoe появилось изобретение победителя – сдвижная консоль с центральным слотом для хранения сумочки. «Благодаря гибким командам мы сделали множество открытий и представили их миру», – отмечает Арена.

Майкл признался мне, что, по его мнению, наиболее успешными инновациями были те, которые использовали другие подразделения организации, особенно те, что ближе всего к продукту или клиенту.

Вот несколько примеров того, как организовать команды для достижения успеха.

Во-первых, они могут быть направлены на клиента. Если организация стремится создавать решения, ориентированные на потребителей, которые могут отличаться друг от друга, она может создать команду: разработчиков, обслуживания и продаж, сотрудничающие с одним клиентом. В компаниях, сосредоточенных на продуктах, таких как Apple, Samsung, IBM, SAP и HP, где их интеграция является ключевым ценностным предложением, команды могут возникать «вокруг» продукта или семейства продуктов. В Dell, например, ориентированы на линейки продуктов и отвечают за управление, производство, дизайн, проектирование и продажи⁴⁶.

В банках команды часто организованы по географическому принципу или по клиентским сегментам. В большинстве из них есть подразделения по управлению частным капиталом, включающие собственные команды по продажам и маркетингу, поэтому даже распределенная группа может прицельно сотрудничать с клиентом или сегментом.

В фармацевтической промышленности многие компании отошли от традиционной научной иерархии и перешли к командам, сосредоточенным на продуктах или конкретных заболеваниях. Они являются многопрофильными и в них могут входить представители научных и производственных дисциплин. Более того, некоторые фармкомпании даже группируют ученых в зависимости от того, препарат для каких органов или систем организма они разрабатывают.

Во время глобального поиска вакцин и препаратов против COVID-19 в 2020 году несколько фармацевтических компаний и академических институтов объединили свои различные подразделения, чтобы создать группы, занимающиеся созданием новых методов лечения. Например, GlaxoSmithKline объединила исследователей, разрабатывающих технологию адъювантных[6] добавок, с группой ученых из Sanofi S.A., исследующих белок COVID-19 S, ключевой ингредиент вакцин COVID-19.

Кливлендская клиника, пионер в области управления здравоохранением, недавно перестроила систему оказания услуг, чтобы улучшить результаты. Изучив задачи, связанные с диагностикой и определением правильной комбинации различных методов, клиника признала, что роли специалистов должны стать более гибкими, чтобы обеспечить быстрое и эффективное выздоровление. Медсестры стали «менеджерами по уходу» (еще одна гибридная должность), а все медицинские работники теперь проходят обучение по уходу и ведению каждого конкретного больного, чтобы расширить навыки.

Также эта организация добавила ряд agile-практик, инструментов и измерений для обеспечения непрерывного совершенствования. Ее примеру последовала клиника Майо, внедрив аналогичные изменения, как и другие медицинские учреждения по всему миру. Почти во всех изученных мною случаях вовлеченность сотрудников повышалась по мере того, как работа становилась более динамичной, а в случае с медицинской отраслью – проводилось перекрестное обучение персонала.

Одно из самых больших изменений в структуре бизнеса, ориентированной на командную работу, заключается в том, что она больше не позволяет менеджерам управлять большими отделами, подобно королям. Конечно, в каждой компании по-прежнему есть генеральные директора, руководители высшего звена, владельцы продуктовых линий, финансовые директора, руководители отделов продаж и т. д. Но эти люди – не короли. Они – координаторы, фасилитаторы и тренеры.

Столь фундаментальный сдвиг приводит к повышению вовлеченности, расширяя возможности членов команды и создавая ощущение общности целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНД В МАСШТАБЕ: МОДЕЛИ SPOTIFY И ING

Опытные agile-практики создали целые модели, способствующие независимости команды наряду с ее координацией. Один из особенно инновационных подходов был впервые применен в Spotify⁴⁷⁴⁸, а теперь используется в масштабе ING Bank.

В модели Spotify каждая команда или отдел состоит из восьми человек или меньше. Команды сидят вместе в капсуле с досками и другими инструментами для совместной работы. Каждый отдел представляет собой автономную группу, которая определяет собственные задачи и долгосрочную миссию, согласованную с целями всей организацией. Примеры таких задач «сделать Spotify лучшим местом для поиска музыки» или «создать масштабируемый набор инструментов для тестирования инфраструктуры». Затем отдел работает над их достижением в течение квартала.

По словам руководителей Spotify, подобный метод мотивирует, ведь у команд есть автономия⁴⁹. Они могут принимать решения на местах без бюрократии и накладных расходов, а люди узнают друг друга, потому что работают вместе каждый день.

Для поддержания координации Spotify создает команды, «слабо зависящие друг от друга, но связанные друг с другом», подобно джазовому оркестру, где музыканты играют независимо друг от друга, но только вместе способны создать прекрасную музыку.

Проблема, которую решают Spotify и другие организации, проста, но глубока: как сбалансировать стремление к автономии и необходимость координации?

Во многом она обращается к новой практике управления: давать людям указания, не занимаясь их микроменеджментом. Отличительными чертами такой практики являются стремление к обмену информацией и создание открытой корпоративной культуры, основанной на обратной связи. Компании, где команды организованы подобным образом, обычно используют комбинацию следующих тактик с некоторыми вариациями:

• Спринт-проекты, выполняемые отрезками по четыре-шесть недель, что позволяет людям регулярно выполнять и заканчивать задания, и ощущать прогресс.

• Ежедневные совещания: 15 минут в день, в течение которых каждый делится тем, что делает, а значит, у каждого есть возможность выговориться и почувствовать себя частью команды.

• Общие доски (например, в Trello и Asana), где сотрудники могут наглядно видеть, чем занимаются другие.

• Система управления микрозадачами, помогающая командам создавать пользовательские «истории», описывающие опыт.

• Системы совместной работы и обмена сообщениями (Slack, Microsoft Teams, HipChat и т. д.), где люди могут быстро задавать друг другу вопросы и обмениваться информацией.

• Физические капсулы, где сотрудники проводят личное время вместе и просто общаются.

• Четкое описание ролей для справедливого и хорошо организованного распределения задач.

• Кросс-командное движение, при котором люди со временем переходят из отдела в отдел или из команды в команду, учатся работать вместе и приобщаются к корпоративной культуре.

• Инструменты обратной связи и коучинг, позволяющие сотрудникам поднимать вопросы и следить за тем, чтобы проблемы быстро решались.

В таблице 1.2 показано, как взаимосвязаны согласованность и самостоятельность. Низкая согласованность и автономия приводят к путанице, нежеланию работать и плохим результатам. В коллективе с высокой согласованностью, но низкой автономией, например в армии, люди делают то, что им говорят, но зачастую не более того. В компаниях с низкой согласованностью и высокой автономией, как во многих консалтинговых фирмах, сотрудники делают то, что лучше для их команды, но не всегда делятся важной информацией.