Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 6)

3. Есть ли у нас стандартные инструменты, помогающие командам формироваться и работать? Есть ли у нас набор практик, методик или систем, помогающих новым лидерам создавать команды и управлять ими?

4. Могут ли люди в нашей организации перемещаться между подразделениями без опасности и риска? Вознаграждается ли мобильность талантов или воспринимается как рискованный шаг? Почему да или нет?

5. Способны ли мы выявить самые высокоэффективные команды и понять, что делает их успешными? Есть ли у нас какие-либо стандарты или практики, которыми можно поделиться?

6. Готово ли наше руководство делегировать полномочия и ответственность, чтобы позволить командам процветать и расти, а специалистам – проявлять лидерские качества? Есть ли у них стимул поддерживать такие структуры? Почему да или нет?

Как сделать правильно

Хотя академические исследования выявляют ряд характеристик эффективных команд и структур, компаниям также необходимо учитывать человеческий фактор.

ФИЗИЧЕСКАЯ И ВИРТУАЛЬНАЯ БЛИЗОСТЬ: РАБОТА В ТЕСНОМ КОНТАКТЕ

Для высокововлеченных команд важно личное общение, будь то в офисе или на видеоконференциях. Поскольку компании продолжают приспосабливаться к более гибким формам работы, необходимость развивать отношения между сотрудниками становится все более актуальной.

По данным исследования гибкости рабочих мест, проведенного компанией Mercer до начала пандемии, руководители считали, что только 45 % сотрудников могут продуктивно адаптироваться к удаленной работе, выполняемой исключительно в режиме онлайн³³. COVID-19 разрушил это убеждение, утверждает одна из корпораций по кадровому консалтингу. Сегодня более 90 % работодателей говорят, что производительность труда осталась на прежнем уровне или повысилась, а 82 % компаний планируют внедрить гибкий график работы в более широких масштабах.

Об этом свидетельствуют и другие исследования, называющие это «самым масштабным в мире экспериментом с рабочими местами». Опрос 12 000 сотрудников, проведенный Boston Consulting Group в 2020 году, показал, что 75 % респондентов сохранили или повысили свою производительность³⁴.

Исследование, реализованное Pew Research Center в декабре 2020 года, привело к аналогичным выводам: из 71 % американцев, работающих большую часть времени дома, 87 % имели отличные инструменты для выполнения задач и чувствовали себя вовлеченными в работу не меньше, чем в офисе³⁵.

В целом массовый эксперимент с рабочими местами оказался весьма успешным и открыл глаза на достоинства гибкого графика работы большему числу работодателей. Еще до пандемии более 8 из 10 компаний либо внедрили, либо планировали внедрить его³⁶. Пандемия ускорила этот процесс. Руководитель отдела кадрового обеспечения компании PepsiCo Сачин Джайн, возглавивший разработку ответных мер компании на COVID-19, сказал: «За два-три месяца мы сделали то, о чем говорили годами»³⁷.

Другие компании вынуждены поступать так же. Опрос сотрудников, проведенный консалтинговой компанией EY в рамках проекта Work Reimagined, продемонстрировал, что 54 % из более чем 16 000 опрошенных сотрудников по всему миру задумались бы о прекращении трудовой деятельности, если бы им не предоставили возможность выбора места и времени работы³⁸.

Такие корпорации, как Telstra – австралийский телекоммуникационный гигант, – полностью привержены стратегии гибкого рабочего графика. Telstra построила свою стратегию на трансформации 2018 года, позволившей выровнять сложную, основанную на силовом принципе структуру управления и сократить количество управленческих ролей на 25 %.

«Agile-команды сыграли важную роль в нашем преображении, – заявляет Алекс Баденох, руководитель группы Telstra по трансформации, коммуникациям и персоналу³⁹. – Мы разделили “вотчины”, управляемые старшими руководителями, и объединили межфункциональные команды, чтобы использовать клиентоориентированный подход, сократив расходы и время выхода на рынок. В общей сложности мы устранили три-четыре уровня в каждой части бизнеса, сократив почти 20 % прямых сотрудников и 50 % аутстаффа. Примерно 30 % компании перешли на полномасштабный agile-подход».

Его принятие в 2018 и 2019 годах подготовило Telstra к последовавшим огромным переменам в работе. «Это дало нам огромное преимущество, когда началась пандемия, так как мы уже внедрили культуру гибкости: сотрудникам, ориентированным на работу в офисе, было разрешено работать из дома два дня в неделю, – сказал мне Баденох. – Когда они перешли на удаленную работу на полный рабочий день, производительность труда не снизилась».

Тем не менее HR не должны упускать из виду подводные камни удаленной работы. Исследование гибкости рабочих мест, проведенное компанией Mercer, показало, что сотрудники в 2020 году работали в среднем на три часа дольше каждый день; более четырех из 10 (41 %) испытывали повышенную боль в плечах, спине или запястьях; а 64 % работодателей столкнулись с тем, что персонал стал чаще обращаться за услугами по охране психического здоровья.

По словам Баденох, Telstra расширила спектр подобных услуг для удаленных сотрудников: «Самое главное – мы ввели практику ежедневных видеоконференций, чтобы узнать, как люди справляются с детьми, которые учатся дома, или, например, ухаживают за престарелыми родителями. С этой же целью мы ввели серию опросов и публично объявили о том, что будем помогать клиентам, испытывающим трудности с оплатой счетов, с помощью созданной нами программы финансовой помощи. Это вызвало чувство гордости у всей организации».

Гибкая виртуальная и выездная работа – это будущее; и основная задача для работодателей заключается в нахождении баланса. Что это значит для вашей организации? Управляйте коллективом как спортивной командой. Убедитесь, что люди хорошо знают друг друга. Сосредоточьтесь на открытом и регулярном общении, периодически собирайте всех вместе. Позвольте им заниматься любимой работой там, где они делают это лучше всего.

(Подробнее – позже.)

Таково кредо компании Microsoft, которая активно использует возможности гибкого рабочего пространства. «Работа из дома теперь стала стандартом, а физическое присутствие в офисах требуется лишь для выполнения ключевых функций, – заявляет Кэтлин Хоган, исполнительный вице-президент Microsoft и директор по работе с персоналом⁴⁰. – Гибридные рабочие пространства уже появились благодаря цифровой трансформации, а теперь возникают все быстрее, хотя технологии никогда не заменят человеческий контакт при необходимости».

ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ МАЛЫ

Большинство исследований agile-команд указывают на то, что их оптимальный размер составляет восемь человек или меньше. Почему? В небольших командах проще и быстрее решать задачи, коммуникация становится более эффективной, а люди лучше узнают друг друга. Это создает у участников ощущение прогресса, что, в свою очередь, повышает их продуктивность, вовлеченность и производительность. Джефф Безос из Amazon называет такой подход «правилом двух пицц»: если для того, чтобы накормить команду обедом, требуется больше двух пицц, значит, команда слишком большая⁴¹.

Феномен также объясняется многими неврологическими исследованиями. Антрополог Робин Данбар разработал так называемое число Данбара, которое показывает, что человеческий мозг способен одновременно поддерживать около 150 личных связей⁴². Анатомические данные также подтверждают, что люди лучше работают в небольших группах.

КООРДИНАЦИЯ: УСТРАНИТЕ РАЗОБЩЕННОСТЬ МЕЖДУ КОМАНДАМИ

Хотя небольшие команды действительно эффективны, необходимо обеспечить их координацию. Вы же не хотите, чтобы каждая из них оптимизировала собственные цели по разработке и реализации проекта, не учитывая общую стратегию компании? Конечно, нет. Поэтому важно ставить общие цели, налаживать коммуникации и формировать «суперкоманды», которые будут координировать работу.

В книге «Проклятие эффективности, или Синдром „шахты“»[3] Джиллиан Тетт отмечает, что в великих организациях существуют команды, оптимизирующие индивидуальную производительность, а также помогающие наладить совместную работу. Если этого не происходит, изоляция может привести к серьезным рискам. Исследование Джиллиан показало, что пожарные, отважно спасавшие жизни во Всемирном торговом центре во время терактов 11 сентября 2001 года, были «полуотделены от всех остальных». Их рации не позволяли связываться с другими экстренными службами, и слишком много людей погибло из-за плохой координации.

В производственных компаниях команды должны направлять действия, чтобы выпускать интегрированные продукты. Например, Sony стала первопроходцем в создании оригинального портативного музыкального устройства Walkman, но из-за медлительности в реагировании на вызовы компания уступила рынок Apple. Что Sony сделала не так? Команда Walkman не скоординировала усилия с остальными развлекательными продуктами. В то время казалось правильным ускорять разработку с помощью подхода skunk works[4], создавая небольшие экспериментальные команды внутри большой организации. Но, как мы теперь знаем, интегрированная модель Apple победила на рынке, а Walkman стал музейной диковинкой.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБЪЕДИНЕНИЕ КОМАНД

Как предоставить командам независимость и в то же время координировать их деятельность? Как видно из примера Sony, успех зависит от двух факторов: продуктивности самой команды и ее способности согласовывать шаги с остальными членами организации. Однако в некотором смысле эти движущие силы противостоят друг другу.