Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 5)
3. Частое предоставление рабочего ПО (каждые пару недель, а не месяцев).
4. Ежедневное взаимодействие представителей бизнеса с разработчиками.
5. Построение проектов вокруг мотивированной команды, которой необходимо доверять.
6. Самый эффективный способ обмена информацией – личная встреча.
7. Работающее ПО – лучший показатель прогресса.
8. Устойчивое развитие для поддержания постоянной скорости работы.
9. Постоянное стремление к техническому совершенству и качественному дизайну.
10. Простота – как искусство избегать излишней работы – имеет большое значение.
11. Самоорганизующиеся команды создают лучшие архитектуру, требования и дизайн.
12. Команда регулярно пересматривает методы своей работы, стремясь повысить эффективность.
Книга Эрика Риса «Бизнес с нуля»[2] и многие другие публикации о гибком подходе к разработке программного обеспечения подчеркивают важность создания Минимально Жизнеспособного Продукта (MVP). Этот подход позволяет быстро исследовать потребности пользователей и постепенно улучшать продукт. В рамках шестинедельных циклов команда может оперативно выявлять проблемы, тестировать решения, изучать результаты и снова дорабатывать продукт.
Компания General Electric (GE) внедрила этот подход на уровне всей организации. GE Digital, бизнес с более чем 1 миллиардом долларов в продажах, полностью функционирует, используя гибкие команды и методологии2223.
Идея разработки, сосредоточенной на дизайне, быстрой итерации, моментальном сборе обратной связи, динамическом распределении ресурсов и непрерывном совершенствовании навыков стала новым стандартом в бизнесе – мышлением, проникающим во все, что мы делаем. Гибкие принципы вдохновляют людей и вызывают положительный отклик. Я встречался с десятками команд, работающих по гибким методикам, и всегда чувствовал в воздухе энергию и ощущение вовлеченности.
Задумайтесь над тем, как ваша компания организует процессы продаж, маркетинга, IT, HR или любой другой. Вы начинаете с малого, аккуратно разрабатываете, экспериментируете и быстро внедряете новые итерации? Или тратите месяцы и годы на детальную проработку и спецификации по каскадной методике, создавая решение и выпуская его после длительных и сложных бета-тестов?
Недавно я встретился с представителем отдела кадров Google, и мы обсудили корпоративную культуру компании. Что именно делает Google уникальным? Один из специалистов по персоналу четко обозначил: внутри царит атмосфера экспериментов, проб и постоянных изменений. Они разрабатывают решения, тестируют их и управляют продуктами. Такая модель (и в сфере HR) делает компанию непревзойденной.
Разумеется, я не утверждаю, что гибкие принципы подходят для всех областей деятельности. Например, создание ядерной подводной лодки или сложной энергетической системы требует отсутствия ошибок на любом этапе.
Однако даже в организациях, связанных с «критически важными миссиями», идеи небольших команд, сотрудничества, устойчивого подхода и доверия стали основой современной командной работы.
Другие аспекты гибких принципов также вполне применимы в вашей организации.
ПРОРЫВ: IBM ИСПОЛЬЗУЕТ AGILE В HR
Недавно ушедшая в отставку глава CHRO компании IBM Дайан Герсон часто говорила мне, насколько мощным оказался agile-подход для HR. Когда возникал новый проект (например, пересмотр процедуры рассмотрения жалоб сотрудников), она собирала agile-команду из HR-специалистов, линейных менеджеров и инженеров-программистов для создания прототипа решения. Дайан стала первопроходцем в разработке решений для когнитивного коучинга и консультирования по вопросам оплаты труда, а также десятков других инструментов, которые продолжают трансформировать IBM.
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ КОМАНД В МАСШТАБЕ?
Может ли добиться плодотворности и долгосрочной устойчивости в условиях частых изменений состава коллектива? Да, но для этого нужно немного переосмыслить сам подход.
Высокоэффективные команды, будь то в бизнесе, спорте или армии, обладают рядом схожих черт. Работа в них интересна и увлекательна. Они наделяют людей силой и энергией, процветают благодаря цели и миссии. Такие команды отличаются уникальным сочетанием лидерства, четкого распределения ролей и самоопределения.
Вот некоторые ключевые характеристики эффективных команд.
ПРИВИВАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, МАСТЕРСТВА И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ
Люди наиболее вовлечены в работу, когда они чувствуют ответственность за нее, выполняют подходящие задачи и четко понимают стоящие перед ними цели. В книге «Драйв» Дэниел Пинк объясняет, что «автономия, мастерство и цель» имеют решающее значение для мотивации24. Они расширяют возможности и заряжают людей энергией, создавая команды, которые процветают и добиваются результатов.
ВОЗМОЖНОСТЬ ВИДЕТЬ ПРОГРЕСС
Тереза Амабиле из Гарварда проанализировала рабочие записи более 100 000 сотрудников и обнаружила, что одним из самых значимых аспектов работы является «ежедневный прогресс»25. Она называет этот процесс источником внутренней мотивации, который заряжает энергией, повышает продуктивность и качество мышления, а также позволяет почувствовать себя счастливым. Лидеры команд помогают устранять препятствия на пути к прогрессу, задают четкие цели и обеспечивают постоянную поддержку.
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ И ДОВЕРИЯ
Команда Google Project Oxygen26 провела исследование, посвященное оценке работы сотрудников, и пришла к выводу, что великие команды основываются на доверии, открытости и свободе, позволяя людям заниматься тем, что им нравится. Такие коллективы возглавляются менеджерами, играющими роль наставников, экспертов и партнеров27. Выводы исследования легли в основу рекомендаций Google для руководителей команд, которые учатся быть открытыми, ставить амбициозные цели и концентрироваться на результатах:
1. Психологическая безопасность: Могут ли члены команды рисковать, не испытывая чувства неуверенности или неловкости?
2. Надежность: Может ли команда полагаться друг на друга, чтобы качественно и вовремя выполнить работу?
3. Структура и ясность: Являются ли цели, роли и планы понятными и прозрачными для всех участников?
4. Смысл работы: Занимается ли команда чем-то важным для каждого участника?
5. Влияние работы: Верят ли участники в то, что их труд имеет значение?28
ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННЫХ МЕТОДОВ РАБОТЫ
Высокоэффективные команды вырабатывают свои уникальные методы работы. Психолог Брюс Такман разработал – теорию, согласно которой каждая команда проходит пять различных фаз жизненного цикла29:
Формирование (Forming);
Шторм/столкновение/бурление (Storming);
Нормализация (Norming);
Функционирование/исполнение (Performing);
Завершение/распад (Adjourning).
По сути, он доказал, что существует четыре стадии развития команды и что со временем команды вырабатывают доверие и трудовые нормы, выстраивают процессы обратной связи и совершенствования, а также определяют роль лидера. Здесь очень важна концепция job crafting, когда работа меняется под влиянием человека (а не наоборот).
ВКЛЮЧАЯ ГЛУБОКОЕ ЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИМайкл Арена, бывший руководитель отдела управления талантами в GM и действующий вице-президент по кадровому обеспечению и развитию Amazon Web Services, пришел к выводу, что важнейшим фактором успеха команды являются ее внутренние связи и знание того, как работает остальная часть компании30. Другими словами, команды должны быть не только эффективны сами по себе, но и понимать, как их деятельность вписывается в общую структуру организации.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Профессор Гарвардского университета Борис Гройсберг обнаружил, что суперзвезды в одной компании (например, инвестиционные банкиры, значительно превысившие свои цели) не всегда добивались успеха, когда переходили в другую организацию31. Оказалось, что их достижения во многом зависели от корпоративных ресурсов, культуры, связей и коллег. Другими словами, культура действительно играет ключевую роль, и люди, плохо работающие в одной команде, способны преуспеть в другой, что побуждает организации будущего уделять большое внимание формированию благоприятной среды.
СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Отличные команды знают друг друга, открыто общаются и дают взаимную обратную связь. Когда кто-то не справляется с обязанностями, другие конструктивно указывают ему на это. Современные инструменты облегчают задачу, а системы совместных целей и коммуникации, такие как Trello и Slack, позволяют легко осуществлять коммуникацию в режиме онлайн.
Непрерывное управление эффективностью, о чем я расскажу позже, еще больше упрощает процесс.
ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕТКОЙ ЦЕЛИ
Amazon предлагает каждой команде написать собственный пресс-релиз перед началом проекта или инициативы32. В нем должен описываться конечный результат и то, каким образом его достигли, что заставляет команду прояснить цель и рассказать о том, как именно ее участники хотят действовать.
Как начать
Обсудите эти вопросы со своими руководителями и командами:
1. Способны ли мы быстро создавать кросс-функциональные команды, когда нам нужно решить проблемы? Почему нет и что нам мешает? Культура? Система вознаграждений? Руководство?
2. Общаются ли наши команды друг с другом и обмениваются ли информацией, избегают ли дублирования усилий и несогласованности действий? Почему да или нет?