Артём Порфирьев – БУДУЩЕЕ В ДЕЙСТВИИ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ, КОТОРАЯ МЕНЯЕТ РЕЗУЛЬТАТЫ (страница 5)
– Какие – были больше похожи на перепроизводство: ещё один курс, ещё одна книга, ещё одно направление без завершения?
– Что я могу перестать делать уже сейчас, чтобы освободить место для более осмысленных шагов?
Lean позволит вам относиться к своему поиску как к серии экспериментов: маленькие, продуманные действия, проверка гипотез, выводы, следующий шаг. Это гораздо эффективнее, чем бесконечное блуждание по кругу «новых возможностей».
Практика главы: «Куда уходит мой день»
Чтобы сделать идеи этой главы более конкретными, выполните простое упражнение. Оно займёт около 20–30 минут.
Шаг 1. Вспомните один типичный день
Выберите недавний обычный день: учебный, рабочий или выходной, который вы провели «в делах».
По памяти, максимально честно, распишите, чем вы занимались в течение дня, по блокам примерно по 30–60 минут. Не стремитесь к точности до минуты, главное – общая картина.
Шаг 2. Отметьте, что создавало ценность
Рядом с каждым блоком деятельности поставьте одну из трёх меток:
«Ц» – создаёт ценность.
Этот блок напрямую приблизил вас к важной для вас цели (учебной, рабочей, жизненной).
«П» – поддержка.
Этот блок косвенно помогает создавать ценность (отдых, дорога, бытовые дела), без него нельзя, но это не основной источник результатов.
«Н» – нет ценности.
Этот блок не дал вам ни результата, ни восстановления. Сюда честно отнесите бессмысленные переписки, бездумный скролл ленты, участие в активностях «чтобы не отказать» и тому подобное.
Шаг 3. Посчитайте время
Примерно посчитайте, сколько часов в этом дне пришлось на:
– Ц (ценность);
– П (поддержку);
– Н (нет ценности).
Шаг 4. Задайте себе вопросы
Посмотрите на результат и ответьте письменно:
Что вас удивило в этом разборе?
Если бы вы могли «вернуть» только один час из этого дня, какой блок вы бы убрали или сократили?
Какой блок «Ц» вы бы усилили за счёт этого часа?
Какие первые две–три потери вы уже видите в своём дне, даже без формальной классификации?
Это упражнение – первый шаг к тому, чтобы увидеть разницу между занятостью и эффективностью. В следующих главах мы дадим вам язык и инструменты для более точного анализа и изменений.
ГЛАВА 2 ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТЬ: ДЛЯ КЛИЕНТА, ДЛЯ КОМПАНИИ, ДЛЯ ВАС ЛИЧНО
История 1. Проект, который «всем понравился», но никому не был нужен
Студентам третьего курса дали задание: разработать групповой проект по улучшению студенческой жизни в университете. Команда Паши решила сделать мобильное приложение.
Они придумали красивый интерфейс, расписали функции: расписание пар, напоминания о дедлайнах, чат группы, раздел для объявлений. Несколько недель команда проводила мозговые штурмы, делала прототипы экранов, спорила о цветах и кнопках.
На защите проекта преподаватель похвалил их за креативность и аккуратную презентацию. Поставил высокую оценку. Одногруппники тоже одобрительно кивали.
Через пару месяцев Паша решил проверить, что стало с их идеей. Университет действительно запустил похожее приложение, вдохновившись студенческими проектами. Паша скачал его и внимательно посмотрел отзывы.
Оказалось, что:
– расписание почти никто не использует;
– у всех уже есть удобные боты и сайты;
– напоминания о дедлайнах раздражают студентов, потому что дублируют письма и сообщения в чатах;
– чатом в приложении никто не пользуется – у всех есть привычные мессенджеры;
– студенты просили совсем другое: удобную систему записи на пересдачи, прозрачный рейтинг и нормальное отображение оценок.
То, над чем команда Паши так тщательно работала, оказалось почти никому не нужным. Проект получил хорошую оценку, но не создал реальной ценности для тех, ради кого задумывался.
Это типичная ситуация: мы делаем что‑то, что выглядит впечатляюще, но мало что меняет в жизни «клиента» – того, для кого всё это делается.
История 2. Компания, которая потеряла из виду клиента
Небольшая IT‑компания занималась разработкой корпоративных порталов. В начале пути всё было просто: есть заказчик, есть его задача, команда делает решение, клиенты довольны.
Постепенно компания выросла. Появились:
– отдел продаж;
– отдел маркетинга;
– несколько уровней управленцев;
– система KPI и отчётности.
Рабочие дни наполнились внутренними совещаниями, планами, презентациями для руководства.
Сотрудникам приходилось:
– заполнять детальные отчёты по часам;
– готовить презентации о прогрессе по проекту каждую неделю;
– согласовывать любые изменения через длинную цепочку руководителей.
Клиенты тем временем стали чаще жаловаться: проекты затягиваются, изменения вносятся медленно, на вопросы отвечают не сразу.
Однажды генеральный директор пришёл на встречу с ключевым клиентом и услышал простую фразу:
«Вы слишком заняты собой. Нам важно не то, как у вас устроены процессы, а то, чтобы наш портал работал и помогал бизнесу зарабатывать».
Внутри компании кипела деятельность. Но всё больше усилий уходило на обслуживание внутренней бюрократии, а не на создание ценности для клиента.
История 3. Жизнь «по чужим сценариям»
Олег всегда был «правильным». Отлично учился в школе, поступил в престижный вуз, устроился в крупную компанию. К 30 годам у него была неплохая должность, ипотека на уютную квартиру и ощущение, что он сделал всё «как надо».
Только радости почти не было.
Работа, в которой он проводил большую часть времени, казалась бессмысленным перекладыванием документов и участием в бесконечных совещаниях. Друзья завидовали стабильности, родители гордились, коллеги уважали. Но внутри росло чувство, что он живёт не свою жизнь.
На одном из тренингов Олегу задали вопрос:
«А что лично для вас имеет ценность? Что вы считаете стоящим того, чтобы на это тратить годы своей жизни?»
Он растерялся. Оказалось, что он много лет ориентировался на ценности других людей и систем: родителей, общества, корпоративной культуры. Но свои собственные так и не сформулировал.