Александра Мартынова – Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии (страница 2)
Организация становится эффективной системой, когда:
• все ее подразделения и отдельные сотрудники действуют исходя из четко поставленных целей, в соответствии с разработанными планами для достижения этих целей;
• форма следует за функцией (проблема, задача или проект определяют, как будут организованы человеческие ресурсы);
• решения принимаются людьми, обладающими информацией, независимо от того, где они располагаются в системе иерархии организации;
• система вознаграждения в компании предусматривает стимулирование управленцев не только за получение прибыли, но и за рост и развитие своих подчиненных, создание креативных и жизнеспособных рабочих групп;
• горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации эффективны: сотрудники открыты и общаются лицом к лицу, обмениваются всей имеющей отношение к делу информацией, включая чувства;
• между отдельными индивидами и группами существует минимум взаимодействий, ориентированных на выигрыш/проигрыш;
• на всех уровнях конфликтные ситуации в организации успешно разрешаются с помощью методов принятия решений;
• в организации отсутствуют межличностные столкновения, энергия тратится на обсуждение идей;
• организация рассматривает себя как открытую систему, все части которой взаимодействуют друг с другом и с окружающей средой;
• ценности организации разделяются всеми ее членами и поддерживаются стратегией управления;
• организация превращается в обучающуюся компанию. В компании выстраивается механизм обратной связи, позволяющий ее сотрудникам и группам учиться на собственном опыте [Beckhard, 2006, p. 5].
По мнению Р. Бекхарда [Ibid., p. 10–12],
1. Необходимо изменить управленческую стратегию.
Это факт, что многие менеджеры малых и крупных предприятий сегодня пересматривают основные стратегии, согласно которым работает организация. Они пытаются изменить имеющуюся общую управленческую стратегию, включая модели коммуникации, место принятия решений, систему вознаграждения и т. д.
2. Необходимо сделать климат организации более соответствующим как индивидуальным потребностям, так и изменяющимся потребностям окружающей среды.
3. Необходимо изменить «культурные» нормы.
Все больше и больше менеджеров осознают, что на самом деле они управляют «культурой» с ее собственными ценностями, основными правилами, нормами и структурой власти. Если существует ощущаемая потребность в изменении культуры, чтобы она лучше соответствовала требованиям конкуренции или окружающей среды, это еще одно условие, при котором программа развития организации уместна.
4. Необходимо изменить структуры и роли.
Осознание ключевым руководством того, что «мы просто неправильно организованы», что работа, например, исследовательского отдела и работа отдела разработки должны быть разделены или должны быть интегрированы; что функции управленческого обслуживания и функции персонала должны подчиняться одному и тому же вице-президенту; или что менеджеры на местах должны взять на себя часть деятельности сотрудников штаб-квартиры и т. д. Ощущаемая здесь необходимость и проблемы, ожидаемые при проведении крупных структурных или ролевых изменений, могут привести к усилиям по организационному развитию.
5. Необходимо улучшить межгрупповое сотрудничество. Одним из основных расходов дисфункциональной энергии в организациях является большая неуместная конкуренция между группами. Когда это становится заметным, топ-менеджеры готовы инициировать усилия по разработке программы повышения межгруппового взаимодействия и сотрудничества.
6. Необходимы открытые системы связи.
Когда менеджеры узнают о значительных пробелах в общении сверху или снизу или об отсутствии адекватной информации для принятия решений, они могут почувствовать необходимость действий по улучшению ситуации. Многие исследования показывают, что центральной проблемой в жизни организации являются проблемы коммуникации, причем не только с точки зрения структуры коммуникации, но и с точки зрения качества коммуникации.
7. Необходимо улучшить планирование.
Одним из основных последствий растущей сложности бизнеса и меняющихся требований окружающей среды является то, что функция планирования, которая раньше была централизована и находилась исключительно в ведении топ-менеджеров, теперь должна выполняться множеством людей во всей организации. Большинство людей, выполняющих функции, требующие этого навыка, не имеют формального обучения этому навыку. Поэтому их методы планирования зачастую грубы, прямолинейны и не слишком эффективны. Осознание этого условия руководством вполне может привести к общеорганизационным усилиям по улучшению планирования и постановки целей.
8. Необходимо провести слияние компаний.
В современном мире все чаще происходит слияние компаний, слияние подразделений организаций, слияние подгрупп, выполняющих схожие задачи. В каждой ситуации слияния есть тот, кого объединяют, и объединяющий партнер. Человеческие проблемы, связанные с таким процессом, огромны и могут быть очень разрушительными для здоровья организации. Осознание этого и/или чувство обиды в результате недавнего слияния вполне могут побудить руководство разработать запланированную программу решения проблемы.
9. Необходимо изменить мотивацию сотрудников.
Становятся все более частыми ситуации, когда появляется необходимость изменения состояния «психологической сопричастности» персонала организации. Например, во многих крупных компаниях планируются усилия по изменению способа организации труда, определению рабочих мест, разработке адекватных систем вознаграждения.
10. Возникает потребность в адаптации к новой среде.
Если компания переходит на новый тип продукта в результате слияния или поглощения, ей, возможно, придется разработать совершенно другую маркетинговую стратегию. Если компания, которая была ориентирована на производство, становится в большей степени ориентированной на исследования, всей организации придется адаптироваться к новым ролевым и новым властным отношениям и т. д.
Организационное развитие и управление изменениями
Рассмотрим, что понимается под управлением изменениями (УИ), в чем сходство и различие данного подхода с организационным развитием (ОР). Как указывает Т. Криси [Creasey, 2016], управление изменениями – относительно молодая дисциплина, основанная на различных областях знаний, включая психологию, поведенческие науки, социальные науки, ОР, управление проектами, управление процессами и нейробиологию. Термин УИ стал известен и широко используется благодаря работам Д. Коннера [Conner, 1992], Т. Джика [Jick, 1993], Д.П. Коттера [Kotter, 1996] и др. Т. Криси в своей работе приводит следующее определение: управление изменениями – это «применение процессов и инструментов для управления персоналом при переходе от текущего к будущему новому состоянию таким образом, чтобы были достигнуты желаемые результаты изменений» [Creasey, 2016, p. 335].
Примеры ситуаций, когда требуется управление изменениями: компания переживает стратегическую трансформацию, чтобы стать более клиентоориентированной; организация собирается внедрить следующую версию своего приложения планирования ресурсов предприятия (ERP) для улучшения сквозных потоков данных; компания собирается автоматизировать систему хранения, закупок и транспортировки, также создать службу логистики для координации работы подразделений; компании необходимо разработать и внедрить абсолютно новый продукт; организация решила изменить свою внутреннюю бюрократическо-аналитическую культуру, чтобы быстрее реагировать на изменения и т. д. Таким образом, УИ чаще всего упоминается в отношении определенного проекта или инициативы. Основное внимание уделяется применению структурированного подхода, позволяющего отдельным сотрудникам успешно внедрять и умело использовать новые процессы, системы или модели поведения, необходимые для изменений в организации, чтобы они достигли запланированных результатов.
Представим в виде таблицы сходство и основные различия, характерные для ОР и УИ, выделенные Т. Криси (см. табл. 1.1). Как видно из таблицы, ОР и УИ различаются областью применения, направленностью усилий и уровнем вовлеченности.
Таблица 1.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЯ