Александра Мартынова – Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии (страница 3)

Уровень вовлеченности определяет целевой подход, применяемый практиками каждого из направлений. Для ОР основное внимание уделяется разработке мер по изменению организационных компонентов более высокого порядка, определяющих функционирование системы. УИ фокусируется на структурированных и повторяемых подходах, облегчающих изменения на индивидуальном уровне. Для этого используются оценка, а также процессы и инструменты, которые могут помочь сотруднику совершить успешный личный переход, необходимый для организационных изменений.

Сходство. Хотя область применения, направленность усилий и уровень взаимодействия различны, дисциплины OР и УИ имеют общие ценности, которые обеспечивают основу для сближения и сотрудничества.

Выделенное сходство, по мнению Т. Криси, может и должно учитываться мыслителями и практиками.

Во-первых, каждый из подходов фокусируется на человеческой динамике внутри организации – даже несмотря на то, что отправные точки различны (система и индивидуум), и OР, и УИ признают, ценят и сосредоточивают внимание на человеческой динамике внутри организации во времена изменений.

Во-вторых, каждый признает решающую роль отдельного сотрудника в совершенствовании эффективности организации. В обоих случаях сотрудники, составляющие организацию, рассматриваются как имеющие решающее значение для любых успешных изменений.

В-третьих, каждое сходство направлено на повышение организационной эффективности, поддержку окупаемости инвестиций (ROI) в изменения и повышение согласованности между поведением сотрудников и стратегическими императивами. Это последнее совпадение необходимо для укрепления доверия и поддержки обеих сторон. Ценность как OР, так и УИ заключается в том, что они стимулируют более успешные изменения и позволяют организациям достигать намеченных результатов [Creasey, 2016].

Таким образом, и OР, и УИ направлены на поддержку успешных изменений и позволяют организациям достигать намеченных результатов. Понимание особенностей и преимуществ каждого из направлений помогает специалистам-практикам определять, когда каждое из них представляет наибольшую ценность в решении проблемы, с которой агенты изменений в компании сталкиваются в данный момент времени, и использовать наиболее подходящий подход и соответствующие инструменты в каждой конкретной ситуации.

Отметим, что в настоящее время специалистами в области управления персоналом используется именно интегрированный подход к ОР и УИ. В зарубежных учебниках, посвященных развитию человеческих ресурсов, как правило, есть отдельные разделы, посвященные описанию теории и практики использования как ОР, так и УИ [Werner, 2012; Armstrong, 2020; Swanson, 2022]. Наиболее точно, на наш взгляд, взаимосвязь ОР и УИ подчеркивается M. Армстронгом, когда он раскрывает цели и задачи ОР [Armstrong, 2020, p. 233]:

1. Организационное развитие направлено на максимизацию ценности, получаемой от ресурсов организации.

2. Организационное развитие фокусируется на стратегии, целях и основной задаче организации.

3. Если основное конкурентное преимущество организации достигается за счет ее сотрудников, организационное развитие будет включать применение знаний и практик поведенческих наук, таких как лидерство, групповая динамика и проектирование работы (work design).

4. Организационное развитие связано с управлением изменениями в том смысле, что многие разработки реализуются с использованием методов управления изменениями, а также потому, что это своего рода запланированная, постоянная, систематическая деятельность по изменению, целью которой является институционализация постоянного улучшения внутри организации.

Остановимся кратко на этапах становления организационного развития.

1.2. Эволюция подходов к организационному развитию

Практики, относящиеся к ОР, применяются уже седьмое десятилетие, хотя сам термин впервые начал использоваться в 1960-х годах [Andersen, 2023]. Являясь междисциплинарной областью деятельности, данное направление включает различные исследования и подходы, которые расширяются и постоянно модифицируются, как и деловая и организационная среда, где они практикуются.

Как показывает анализ научной литературы, на данный момент не существует единого, общепринятого подхода к периодизации ОР, но ученые сходятся во мнении относительно концепций, лежащих в ее основе: это идеи лабораторного обучения, опросы и методология обратной связи, исследование действий, социотехнический подход [French, 2006].

На наш взгляд, наиболее полную периодизацию ОР предлагает Д.Л. Андерсен [Andersen, 2023]. В своей работе он описывает восемь основных традиций исследований и практики ОР, отмечая, что, хотя они смешиваются и пересекаются, эти тенденции более или менее исторически следуют друг за другом и дают целостное представление об истории трансформации этой области. Адаптированная периодизация Д.Л. Андерсена представлена в таблице 1.2 [Ibid., р. 39]. Подходы, обозначенные в этой таблице до 1990 г., обозначаются автором как подходы первого поколения ОР. Временная рамка 1990–2020 гг. объединяет подходы второго поколения ОР.

Таблица 1.2. ИСТОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Лабораторное обучение и Т-группы

Большинство исследователей полагают, что направление, известное сейчас как ОР, восходит к деятельности учебной лаборатории (Национальная учебная лаборатория (NTL[3]) по групповому развитию), начавшей свою работу в 1946–1947 гг. в г. Бетеле (штат Мэн, США). Основателями лаборатории являются Кеннет Бенн, Леланд Брэдфорд и Рональд Липпит. Созданию NTL предшествовали исследования социального психолога Курта Левина, немецкого иммигранта, приехавшего в Соединенные Штаты в начале 1930-х годов. Он занимался исследованием моделей группового поведения, социальных проблем и влияния лидерства на группу. По своей сути работа Левина представляла собой попытку понять и создать личные и социальные изменения с целью построения и развития демократии в обществе [Andersen, 2023, р. 24].

К важным результатам исследований К. Левина относится вывод о том, что групповое лидерство (автократическое, демократическое и невмешательство) существенно влияет на модели поведения членов группы. Когда стиль лидера группы меняется, после короткого периода адаптации изменяются и модели поведения членов группы.

Летом 1946 г. К. Левин и его ученики (К. Бенн, Л. Брэдфорд и Р. Липпит), а также исследователи, входившие в созданный им Исследовательский центр групповой динамики[4] в Массачусетском технологическом институте, открыли практики, ставшие затем основой подхода, известного как Т-группа[5]. Это произошло следующим образом. Руководитель Межрасовой комиссии Коннектикута попросил К. Левина разработать семинар для лидеров общин. Цель семинара заключалась в том, чтобы помочь лидерам сообществ в разработке решений проблем, с которыми они столкнулись в своих группах. В число участников вошли не только общественные деятели, но и бизнесмены, социальные работники, учителя и другие заинтересованные граждане. Вместо того чтобы заставлять участников пассивно сидеть на длинных лекциях, речах и презентациях экспертов, чего многие из них ожидали, организаторы разработали семинар, в котором основными видами деятельности были групповые дискуссии, ролевые игры и командная работа. Руководители групп, в частности, обсуждали, должны ли подгруппы быть однородными (например, все учителя, все социальные работники) или смешанными. Эти два фактора (участие в группе и состав) продолжают оставаться ключевыми вопросами для практиков ОР и сегодня [Andersen, 2017, р. 49].

По вечерам большинство исследователей, а также тренеров (в роли которых выступали ученики К. Левина) встречались, чтобы оценить обучение, обсуждая поведение участников, которое они наблюдали в течение дня. Несколько участников поинтересовались, могут ли они наблюдать за вечерними дискуссиями сотрудников. Преподаватели и исследователи сопротивлялись, но К. Левин не видел причин держать участников группы в стороне и считал, что, если подключить их к обсуждению, они смогут узнать еще больше.

На следующий вечер еще больше участников остались наблюдать за дискуссиями сотрудников. Как замечает В.В. Берк, одни только наблюдения участников длились недолго и между исследователями, тренерами и участниками происходили трехсторонние дискуссии. Постепенно сотрудники и участники обнаружили, что обратная связь, которую участники получали о своем поведении во время вечерних обсуждений, обучала их не меньше, если не больше, чем дневные занятия. Участники становились более чувствительными к собственному поведению с точки зрения того, как их воспринимали другие, и к влиянию, которое их поведение оказывало на других. Этот случайный и новаторский способ обучения, зародившийся тем летом в Коннектикуте, стал тем, что Карл Роджерс затем назвал «возможно, самым значительным социальным изобретением века» [Burke, 2006, p. 14].

Резюмируя, можно сделать вывод, что если участникам группы более или менее объективно предоставлять данные, касающиеся их собственного поведения, а также его последствий, и если у них есть возможность осмыслить эти данные, то в этом случае они могут получить весьма значимые знания о себе, о реакции на них других, а также о групповом поведении и групповом развитии в целом.