Александра Мартынова – Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии (страница 4)

К. Левин в тот момент инстинктивно понимал, что это «потенциально мощное открытие», отмечая, что «здесь мы, возможно, уловили принцип, который может иметь довольно широкое применение в нашей работе с группами». Так родилась учебная группа (или Т-группа) [Andersen, 2017, р. 50]. Подробнее Т-группа будет рассмотрена в следующих разделах.

В литературе встречается также определение обучения чувствительности, или сензитивности. Как подчеркивает В.В. Берк, обучение чувствительности (sensitivity training), Т-группы (T-groups) и лабораторное обучение (laboratory training) – это обозначения одного и того же процесса, состоящего из обсуждений в небольших группах, в которых основным, почти исключительным источником информации для обучения является поведение самих членов группы. Участники получают обратную связь друг от друга относительно своего поведения в группе, и эта обратная связь становится источником обучения для личного понимания и развития. Участники также имеют возможность узнать больше о групповом поведении и межгрупповых отношениях [Burke, 2006, p. 14–15].

В конце 1950-х годов Т-группа стала одним из первых так называемых вмешательств (интервенций) в развитие организации. Одно из первых мероприятий по повышению организационной эффективности посредством обучения чувствительности состоялось с менеджерами некоторых крупных нефтеперерабатывающих заводов Exxon (тогда известных как Esso) в Луизиане и юго-восточном Техасе (США). Аналогичные тренинги проводились в Union Carbide [Burke, 2006, p. 15]. К середине 1960-х годов Т-группы посетили более 20 тыс. бизнесменов [Andersen, 2017, р. 51].

Однако в конце 1960-х годов были проведены различные исследования, документально зафиксировавшие, что Т-группы, по-видимому, оказывают некоторое влияние на улучшение межличностных навыков людей, но было мало доказательств того, что обучение в Т-группах оказало существенное влияние на командную или организационную эффективность. В связи с этим ученые и практики начали искать новые подходы к повышению эффективности командной работы, которые бы основывались на полезном опыте, полученном при изучении Т-группы, и одновременно модифицировали этот подход, чтобы помочь рабочим командам взаимодействовать более эффективно. После некоторых экспериментов появилась новая модель развития команды, получившая название «командообразование»[6] [Dyer, 2005, p. 404].

Исследование действий, обратная связь, социотехнические системы

В 1940-х годах Джон Кольер, Курт Левин и Уильям Уайт, проводя социологические исследования, обнаружили, что если члены организации хотят использовать этот инструмент для управления изменениями, то исследования должны быть тесно связаны с действиями. Члены организации и ученые прилагали совместные усилия для сбора исследовательских данных о функционировании организации, анализировали их, пытаясь выяснить проблемы и их причины, а также разрабатывали и реализовывали решения. После воплощения принятых решений собирались дополнительные данные для оценки результатов, и цикл сбора данных и действий часто продолжался.

Ключевым компонентом большинства практических исследований был систематический сбор данных опросов, которые передавались обратно в организацию клиента. После смерти Левина в 1947 г. его Исследовательский центр групповой динамики Массачусетского технологического института переехал в Мичиган и присоединился к Центру опросов, став частью Института социальных исследований. Институт возглавил Ренсис Лайкерт, пионер в разработке научных подходов к исследованиям отношения. В его докторской диссертации в Колумбийском университете была разработана впоследствии широко используемая пятибалльная «шкала Лайкерта» [Cummings, 2015, p. 9].

В ходе одного из первых исследований, осуществленных институтом, Ренсис Лайкерт и Флойд Манн провели общекорпоративное исследование отношений руководства и сотрудников в Detroit Edison. Было проведено несколько серий исследований, которые в общей сложности длились с 1948 по 1952 г. В опросах участвовало около 8 тыс. сотрудников. После первоначального сбора данных руководителям и членам организации предоставлялась обратная связь о результатах опроса. Ф. Манн описал процесс обмена обратной связью как «взаимосвязанную цепочку конференций», где первоначально результаты передавались высшему руководству при содействии члена исследовательской группы. На этой встрече участники обсуждали результаты, возможные действия и процесс передачи полученных результатов на следующий уровень организации. Затем каждый из этих участников проводил подобное обсуждение со своей командой. Эта схема использовалась во всей организации [Andersen, 2017, p. 53–54].

В ходе второй серии исследований ученые сравнивали две ситуации. В четырех из восьми отделов после первичной обратной связи никаких действий по результатам опроса предпринято не было. В четырех других департаментах по результатам опроса менеджерами разрабатывались программы планирования действий.

Третья серия исследований оценивала воздействие программ, разработанных менеджерами, сравнивались группы, предпринявшие значительные действия, и те, которые не предприняли никаких действий. Исследователи обнаружили, что среди групп, предпринявших действия на основе результатов опроса, сотрудники сообщили о положительных изменениях в восприятии своей работы (например, о том, насколько она важна и насколько они в ней заинтересованы), о своих начальниках (например, способность менеджера контролировать и хвалить), а также о положительных изменениях рабочей среды в компании (например, возможности продвижения по службе или производительность группы) по сравнению с группами, которые не предпринимали никаких действий. Более того, Ф. Манн сообщил, что сотрудники экспериментальных отделов заметили изменения в том, насколько хорошо ладили друг с другом руководители их отдела; как часто их руководители проводили собрания; насколько эффективными были эти встречи; насколько их руководитель понимал, как сотрудники смотрят на вещи и что чувствуют по этому поводу [Ibid., p. 54].

Сегодня исследование действий, основанное на модели, аналогичной той, что была проведена в Detroit Edison, лежит в основе большинства работ ОР, особенно методологии опросов и обратной связи.

Социотехнические системы (STS[7]) были разработаны в 1950-х годах в соответствии с философией исследования действия, описанной выше, примерно в то же время, когда осуществлялся исследовательский проект Detroit Edison. Концепция социотехнических систем, как правило, восходит к исследованию рабочих групп на британской угольной шахте, о котором сообщили Э. Трист и К. Бэмфорт в 1951 г., и в дальнейшем была впервые предложена Фредом Эмери в Тавистокском институте человеческих отношений в Лондоне [Ibid., p. 56].

Социотехническая система состоит из двух независимых, но связанных между собой частей: социальной части, включающей людей, выполняющих задачи, и отношения между ними; и технической части, включающей инструменты, приемы и методы выполнения задач. Эти две части независимы друг от друга, поскольку каждая подчиняется разному набору поведенческих законов. Социальная часть действует согласно биологическим и психосоциальным законам, тогда как техническая часть функционирует согласно механическим и физическим законам. Тем не менее эти две части связаны, поскольку для выполнения задач они должны действовать вместе. Следовательно, термин «социотехнический» означает совместную связь, которая должна возникнуть между социальной и технической частями, а слово «система» сообщает, что эта связь приводит к образованию единого целого [Cummings, 2009, p. 387].

Д. Андерсен, ссылаясь на работу В. Пасмора, отмечает, что важным принципом социотехнической системы является принцип совместной оптимизации, который объясняет, что «организация будет функционировать оптимально только в том случае, если социальные и технологические системы организации спроектированы так, чтобы соответствовать требованиям друг друга и окружающей среды» [Andersen, 2017, p. 56].

Исследования Тавистокской группы показали, что социотехническая система может быть сознательно спроектирована для повышения производительности и большей индивидуальной удовлетворенности работой. Это сместило фокус многих современных исследований с человеческих отношений на изучение взаимоотношений людей в организациях, особенно между менеджерами и сотрудниками – для исследования взаимозависимости социальной (человеческой) системы и технической (деловой или рабочей) системы [Hinckley, 2006, p. 33].

Социотехнический подход Тавистокcкой группы начал формироваться после визита Эрика Триста в 1947 г. на британскую угольную шахту в Хеймуре. Там он наблюдал, как горняки работали в командах – командах, которые организовали сами шахтеры, что резко контрастировало с типичной структурой сборочных конвейеров на шахтах того времени. Каждая бригада руководила работой и продавала уголь, а также заботилась о семьях членов команды в случае аварии. Каждый горняк мог выполнять несколько разных работ, а члены команды получали вознаграждение в зависимости от тоннажа добытого командой. С точки зрения безопасности и производительности результаты командного подхода были замечательными. Последующие эксперименты Э. Триста по планированию работ и использованию полуавтономных рабочих бригад в добыче угля стали предшественниками других экспериментов по перепроектированию работ в различных отраслях промышленности в Европе, Индии, Австралии и США [French, 2006, p. 27].