Александр Крымов – Управление развитием компании для HR. Практическое руководство (страница 2)

Поскольку увольнения были направлены на сокращение штата (а не реальных затрат на персонал), уволены были в основном рядовые (низкооплачиваемые) служащие. Это не привело к значительной экономии средств, зато, поскольку сокращение было всеобщим, от него пострадали наиболее производительные подразделения. К тому же, учитывая, что некоторые слабые работники воспользовались предложением о повышенном выходном пособии, оказалось, что сильные работники были уволены на худших условиях, чем слабые.

Ухудшилась работа телефонного центра: клиенты стали жаловаться на то, что операторы стараются как можно быстрее завершить разговор, не решая проблем обращающихся.

Работники отдела продаж были крайне недовольны: лучшие результаты оказались у тех, за кем были закреплены богатые районы с заведомо высокими объёмами продаж.

Другая причина – недооценка сложностей, проблем и затрат на переход от текущего неудовлетворительного состояния к целевому желаемому. Уже на «точке невозврата» выясняется, что выделенные временные, материальные и иные ресурсы исчерпаны, а до завершения ещё очень далеко.

Вернёмся к роли топ-менеджмента. Успех развития организации предполагает с его стороны не только политическую волю для начала преобразований и понимание конечных результатов, выигрышей и затрат. Руководители предприятия как главные заинтересованные лица должны лично возглавить процесс и сохранять активную лидерскую позицию на всём пути до самого конца. Процесс изменений закончится ровно в тот момент, когда первые лица утратят к нему интерес и перестанут накачивать его собственной энергией и энтузиазмом и требуя того же от подчинённых.

Попытки менять (развивать) какую-либо одну из перечисленных выше четырёх сторон организации, не затрагивая остальных, обычно безуспешны. Так, количественное расширение предприятия без соответствующих изменений в управлении создаёт хаос, а внедрение дорогостоящих информационных технологий без учёта «человеческого фактора» приводит к многократным задержкам проекта и непроизводительным затратам.

Вместе с тем, первые две составляющих, относящихся непосредственно к бизнесу, безусловно, первичны. В большинстве случаев революционные преобразования в системе управления, корпоративной культуре происходят как следствие перехода на новые технологии и/или расширения предприятия.

Бывает, что руководство компании затевает проекты развития управленческой и гуманитарной составляющих просто потому, что «так правильно» (написано в учебниках), модно, принято в «серьёзных» корпорациях, рекомендуется консультантами. Причина неудач таких начинаний очевидна: они не приносят компании ничего кроме материальных, моральных, трудовых и иных затрат и обычно прекращаются, как только инициаторы начинают это осознавать. Более или менее уважительной причиной может быть стремление получить международный сертификат качества, но для этого нет необходимости проводить какие-то реальные преобразования: достаточно составить набор документов, удовлетворяющих требованиям аудиторов3.

Ещё одна экзотическая, но довольно частая причина организационных инноваций – ощущение, что компания пребывает в застое, и стремление оживить обстановку, дать импульс к развитию. Успех сомнителен, опять же в силу неясности ожидаемого результата. Если мотивом инноваций является развитие само по себе, лучше реализовывать его в форме крупных, амбициозных бизнес-проектов, которые повлекут за собой преобразования в системе менеджмента. Ожидаемые результаты вызовут у персонала гораздо больший энтузиазм, чем не внятные лозунги «даёшь перемены!».

Здесь уместно перейти к особой роли, которую играют (по крайней мере, должны играть) HR в преобразованиях компании.

HR – менеджмент и организационное развитие

В управлении внедрением инноваций и организационным развитием HR должен играть особую роль. Ведь главным условием успеха здесь является именно преодоление естественного сопротивления персонала переменам, обеспечение заинтересованного сотрудничества людей. При этом решения о нововведениях и реорганизациях обычно принимаются менеджерами, отвечающие за техническое, операционное, финансовое обеспечение бизнеса, которые обычно не достаточно компетентны в вопросах «человеческого фактора».

К сожалению, во многих случаях HR узнаёт о планируемых, а то и уже реализуемых нововведениях чуть ли не в последнюю очередь. В действительности его самое активное участие, как ответственного за «человеческий фактор», необходимо на самой ранней стадии проекта преобразований.

Как участник инновационной команды, HR должен провести анализ возможных последствий инноваций, определить их участников, оценить выгоды и потери для разных должностей и социальных групп в компании, определить возможные зоны максимального сопротивления.

Как минимум, определить, как конкретно планируемые новации повлияют на состав персонала: какие должности и подразделения могут исчезнуть, или подвергнуться значительным изменениям. В случае значительного сокращения штатов – определить порядок действий и стоимость для компании.

Далее необходимо спланировать программу коммуникационного сопровождения преобразований (внутренний PR), участников коммуникаций от топ-менеджмента до линейных руководителей, график, форму донесения и содержание сообщений.

В процессе реализации инновационного плана HR должен тщательно отслеживать развитие ситуации, фиксировать возникновение локальных конфликтов, принимать участие в их разрешении. Велика также роль HR в индивидуальной работе с сотрудниками, снижении стрессирующего воздействия преобразований.

Управление инновационными проектами – это отдельный набор компетенций. В быстро развивающейся компании HR для того, чтобы справиться со своими задачами, целесообразно ознакомиться с литературой, пройти специальное обучение, организовать корпоративные тренинги для инновационной команды по управлению изменениями и организационным развитием.

Внедрение новых технологических процессов, систем управления, порядка и правил работы требуют специального обучения, которое нередко должно охватить широкий круг работников предприятия. Роль HR – определить потребности в обучении и организовать его.

Задача поиска и найма новых работников, – носителей компетенций и корпоративной культуры, соответствующих требованиям преобразований.

Отдельная проблема в том, что многие описанные в литературе и пропагандируемые консультантами методы и подходы организационного развития отработаны для зарубежного (европейского, американского, японского) бизнеса и менеджмента. Там существует своя, гораздо более длительная, чем в России, история, свои философии, образ мыслей и поведения как организаторов изменений, так и всех вовлечённых участников.

Понятно, что HR в организационном развитии – Главный специалист по «человеческому фактору». Но и собственно в области управления человеческими ресурсами российские компании ощущают проблемы, дефициты, и как следствие – необходимость перемен.

Качество менеджмента низового и среднего звена. Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда – одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и/или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное – удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема – естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов.