Александр Крымов – Управление развитием компании для HR. Практическое руководство (страница 3)

Лучший способ повышения лояльности – создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого – провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Рекрутмент: компетенции персонала и оценка профессиональной пригодности кандидатов. Многие российские компании сейчас переживают стадию бурного роста. Этот процесс сопровождается сложностями рынка труда с обеих сторон. Значительно выросли взаимные требования работников и работодателей. Расширение и рост приводит к образованию в российских фирмах новых вакансий, в отношении которых у местного менеджмента ещё нет опыта. Руководители высшего и среднего звеньев обращаются к HR с требованием найти специалистов на новые должности, но зачастую не могут не только сформулировать требования к кандидатам, но даже более или менее внятно описать функциональное наполнение новой вакансии. HR остаётся лишь действовать по аналогии: искать на рынке труда резюме людей с соответствующими должностными позициями и заниматься «бенчмаркингом»: анализировать объявления других компаний, открывающих такие же или похожие вакансии.

К сожалению, этот путь далеко не всегда гарантирует успех. В нашей стране пока отсутствуют универсальные стандарты функционала (и соответственно, профилей компетенций) для большинства наиболее востребованных должностей. За одним и тем же названием в разных компаниях может скрываться совершенно разный функционал, что далеко не всегда очевидно ни менеджерам – заказчикам вакансий, ни HR. Дело ещё значительно осложняется различиями корпоративных культур и стадий развития отечественных компаний, о чём подробно говорится ниже.

В этих условиях особую важность приобретает «нулевой цикл» рекрутмента: совместная работа заказчика вакансии и HR по описанию функционала и формированию требований к кандидатам. Хорошие результаты даёт проведение совместных тренингов менеджеров и рекрутеров, на которых они находят общий язык и приучаются работать в команде.

Эффективные системы мотивации и стимулирования. Возрастание требований к качеству персонала, проблема привлекательности работодателя на сложном рынке труда, подстёгнутое кризисом стремление повысить эффективность, увеличить отдачу от персонала, по возможности сокращая издержки, придают особую актуальность совершенствованию систем оплаты труда, материального и морального стимулирования.

Ещё недавно в российских компаниях преобладали две схемы мотивации персонала: оплата по результату (для торгового персонала) и личные договорённости при найме (для большинства других должностей). Сейчас многие работодатели стремятся максимально привязать оплату труда к результатам для всех работников, внедряя KPI и сложные системы премирования. Такие инновации не вызывают восторга у персонала, особенно той его части, которая в большей степени отвечает за процессы, чем за результаты, и которая привыкла к гарантированному вознаграждению.

HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования персонала, можно дать следующие рекомендации.

Начинать следует с анализа существующего положения дел:

Как влияет действующая система стимулирования на привлекательность компании как работодателя? Насколько часты отказы кандидатов от предложения по причине низкой оплаты труда? Есть ли случаи ухода ценных работников в другие компании на более высокие оклады?

Существует ли в компании единая система оплаты труда, или должностные оклады сложились исторически на основе договорённостей?

Насколько велик разрыв в оплате труда работников, занимающих сходные должности в разных подразделениях?

Насколько схема оплаты труда продавцов стимулирует их на достижение нужных компании результатов? Насколько она понятна для них?

Наведение порядка в системе стимулирования стоит начать с разработки сквозной тарифной метки (грейдинг). Технология этой работы достаточно подробно освещена в литературе. Стоит только заметить, что для этого не обязательно прибегать к сложным и дорогостоящим методам классификации должностей. Хороший результат приносит уже простое приведение всех существующих в компании должностных окладов в единую сквозную систему, отражающую уровень трудового вклада должности, необходимую квалификацию работника и ситуацию на рынке труда.

Систему должностных надбавок (если они предусмотрены) и премий следует сделать максимально понятной для персонала и отражающей ожидания фирмы от каждой конкретной должностной позиции. Следует руководствоваться простым принципом: люди будут делать то, за что мы им платим. При этом премирование должно не только поощрять хорошую работу, но и способствовать уходу из организации нерадивых работников.

При пересмотре системы стимулирования (в частности, должностных окладов) не следует никого обижать, т.е. снижать заработную плату. Если, например, окажется, что тот или иной сотрудник по занимаемой должности попадает в разряд тарифной сетки ниже существующего уровня заработной платы, это можно компенсировать индивидуальными надбавками. Однако, в структуре вознаграждения может быть пересмотрено соотношение постоянной (окладной) и переменной (премиальной) частей.

Следует обратить самое серьёзное внимание процессу внедрения новой системы стимулирования, в частности, коммуникациям. Велика вероятность того, что в силу недостаточной информированности или неправильного понимания, работники будут демотивированы, вплоть до ухода из компании.

Оценка персонала. Практика оценки (аттестации) работников широко распространена в иностранных компаниях (особенно крупных), но в российском менеджменте ещё не привилась. Оценка персонала, по нашим данным, систематически проводится менее чем в 1/3 наших компаний, и в большинстве случаев мало эффективна. Однако без оценки персонала трудно наладить систему карьерного роста, создание резерва выдвижения, определение потребностей персонала в обучении, наконец – стимулирование по заслугам.

Среди всех HR-практик и инструментов управления персоналом оценка вызывает, пожалуй, самое сильное сопротивление большинства работников, начиная с менеджеров. Это и понятно: людям обычно не нравится, когда их оценивают. Линейные менеджеры воспринимают попытки HR внедрить оценку персонала как вторжение в свои «владения». Включаются все формы сопротивления: от активного («Зачем это нужно? Вы отвлекаете нас от основной работы!») до пассивного саботажа (всем подчинённым выставляются одинаковые высокие или средние оценки).

Единственный способ переломить такое сопротивление – сделать линейных менеджеров соучастниками и сторонниками внедрения оценки: показать, как инструмент оценки подчинённых может принести пользу в их повседневной работе. Для этого лучше всего организовать серию практических семинаров, на которых продемонстрировать менеджерам, как работает оценка, зачем она нужна (прежде всего им самим). Кроме того, при разработке методик оценки необходимо сделать их максимально простыми и доступными.

Вопросы для самопроверки

В каких разрезах в научно-деловой литературе обычно рассматривается тема организационного развития? Как они на практике связаны между собой?

Дайте определение понятию организационного развития.

Какова роль топ-менеджмента компании в процессах организационного развития?

Каковы обычные причины неудач проектов организационного развития?

Какие задачи стоят перед HR в процессе реализации инновационного плана?

Какими способами можно решить проблему лояльности персонала?

Каким образом HR следует действовать при разработке программы повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя?

Каковы пути решения проблемы взаимодействия менеджеров – заказчиков вакансий и HR?

Что следует делать HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования?

Чем вызвано сопротивление менеджеров внедрению систем оценки персонала? Как можно преодолеть это сопротивление?

Жизненный цикл корпорации и организационная культура

Развитие организации: жизненный цикл

В качестве причины организационных инноваций часто называют предвидение менеджментом проблем, ожидающих корпорацию на последующих стадиях развития, и проактивное, упреждающее реагирование. Однако на практике это выглядит скорее как красивая научная идея. По крайней мере, в отечественном бизнесе менеджеры обычно слишком заняты решением текущих проблем и ликвидацией постоянно возникающих экстренных ситуаций, чтобы всерьёз планировать отдалённое будущее и предстоящие проблемы и кризисы. Большинство российских компаний под стратегическим управлением понимают в лучшем случае планы на ближайший год.