Александр Крымов – Управление развитием компании для HR. Практическое руководство (страница 4)

Сказанное вовсе не означает, что развитие системы управления – роскошь, дополняющая более «серьёзные», деловые аспекты организации. Напротив, менеджмент и человеческие отношения составляют реальную производительную силу, а их отставание от технологического развития и роста бизнеса сводит на нет все выигрыши.

Организации, подобно живым организмам, претерпевают определённые циклы развития. Все они в определённый момент рождаются, растут, меняются (иногда до неузнаваемости) и рано или поздно заканчивают существование. На каждой стадии развития возникают свои проблемы, накопление которых приводит к кризисным ситуациям. Соответственно, на разных стадиях требуются (и реально возможны) свои меры по изменениям и инновациям. Поэтому для практики управления организационным развитием необходимо понимать, на каком этапе своего цикла находится компания, уметь диагностировать характерные для данного этапа проблемы и видеть перспективы, возможности и угрозы.

Известны различные модели жизненного цикла организаций. В этой книге в качестве базовой используется концепция И. Адизеса, как наиболее практичная и разработанная специально с целью управления инновациями.

Несколько важных постулатов концепции И. Адизеса:

Изменения организации протекают непрерывно.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к решению, вызывающему ещё большие изменения. Новая ситуация создаёт новый набор проблем и возможностей.

Развитие организации – это не путь «от плохого к хорошему», а замена старых проблем новыми. Поэтому не стоит ждать, что в результате перемен проблемы исчезнут сами собой. Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Быстрое принятие и реализация неправильных решений – путь к катастрофе. В результате организация сталкивается с более серьёзными проблемами, чем те, которые она пыталась решить.

Правильное развитие организации – не преодоление проблем, а наращивание способности справляться с более сложными и масштабными проблемами.

В результате изменений происходит дезинтеграция прежних структур, отсюда и возникают проблемы на каждой стадии развития. Роль лидера организации не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и последующей их реинтеграции в единое целое.

На каждой стадии развития компания сталкивается с нормальными (для данной стадии) проблемами. Попытки препятствовать изменениям (или наоборот, бесплодная борьба с препятствиями) вызывают аномальные проблемы. При сохранении аномальности они перерастают в проблемы патологические, которые угрожают самому существованию организации.

Нормальные проблемы носят временный характер, они разрешимы и создают базу для обучения и развития как менеджеров, так и компании в целом. Аномальные проблемы заводят в тупик: попытки менеджеров их решить приводят к тому, что они возникают снова и снова. Отсюда – замедление развития организации, ощущение неспособности справиться с проблемами, утрата доверия к руководству и морального духа. Патологические проблемы угрожают способности компании к выживанию: потеря рынка, уход ключевых специалистов, истощение финансовых ресурсов. Здесь требуется уже не терапия, а хирургическое вмешательство: переориентация организации, обычно сопровождаемая заменой высшего руководства.

В соответствии с моделью И. Адизеса жизненный цикл компании включает следующие этапы: Ухаживание (пренатальный период), Младенчество, Бурные годы («Давай-Давай»), Юность, Ранний и Поздний Расцвет, Старение (Аристократизм) и Окончательный упадок (Бюрократизация и Смерть). Остановимся на них подробнее.

Ухаживание. На этом этапе организация ещё не существует: её потенциальные основатели только обдумывают идеи и обсуждают возможности. В уже действующих организациях период ухаживания могут проходить новые проекты и начинания. В обоих случаях может так и не произойти перехода к реальным действиям.

Младенчество. Этап перехода от идей к действиям и результатам. Организация только начинает работать, у неё ещё нет особой структуры и зафиксированных правил. Она функционирует несогласованно, и поэтому сталкивается с массой проблем, которые часто превращаются в кризисы. Всё управление находится в руках её руководителя, который ни с кем не делится полномочиями. Его девиз: «Я отвечаю за всё!». Компания или новый проект держится на энтузиазме, преданности и энергии основателя, и может умереть, не достигнув следующего этапа, если всё это будет утрачено.

Бурные годы («Давай-Давай»). Идея оказалась работоспособной, дело «запущено», приносит устойчивые поступления денежных средств, сбыт растёт. Успех кружит основателям голову и делает их чрезвычайно самонадеянными.

На этом этапе компания склонна хвататься за любые, даже самые рискованные начинания: каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. Рождается множество новых проектов с непросчитанными рисками. Система управления ещё не налажена, и руководство компании не всегда в состоянии сопоставить выигрыши и потери. Если Младенчество – это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» – это перманентный кризис, порождённый управлением.

На этапе «Давай-Давай» компания растёт и организуется не вокруг задач, а вокруг людей. Со всё новыми проектами штат непрерывно растёт, причём система должностей, распределения задач и полномочий, а также вознаграждения определяется путём случайных решений и личных договорённостей.

При всём этом власть остаётся сосредоточенной в руках одного человека, – основателя, который, хотя и ощущает необходимость выстраивания соответствующей системы управления, не в состоянии делегировать кому-либо полномочия. Естественный конфликт между стремлением удержать полный контроль и передать часть решений менеджерам составляет одну из главных проблем этапа «Давай-Давай». На этом этапе высшему менеджменту свойственно устанавливать правила и ограничения, и тут же первыми их нарушать.

Юность: второе рождение и взросление. Главное содержание этого этапа: компания так или иначе переходит к регулярной системе управления. Зачастую это совершается путём смены руководства: найма профессиональных менеджеров (или продажи компании новым владельцам, которые таких менеджеров пригласят).

Такой шаг требует от основателя компании мудрости и мужества. Ему приходится отказываться от роли единоличного властителя и делегировать целый ряд важных решений новым людям, в компетентности и в успехе которых пока никто не может быть уверен. Однако от такого решения зависит будущее предприятия, поскольку один топ-менеджер не в состоянии справиться со всем объёмом задач, а «старые» соратники обычно не способны (да и не желают) принимать на себя ответственность и решения более высокого уровня.

Для организаций, как и для людей, период юности относительно короток, но чрезвычайно сложен и связан с бурными потрясениями. Его задача – переход от предпринимательских правил игры, свойственных стадиям Младенчества и «Давай-Давай» к акцентам на систематизирование и правила. Компания должна стать более профессиональной – меньше полагаться на интуицию при принятии решений, стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются обстоятельствами.

На предыдущих стадиях всё строилось «вокруг людей», управление было крайне персонифицированным. Одна из причин вступления в Юность, – желание Основателя избавить компанию от зависимости от персоналий, сделать систему управления общим корпоративным активом.

Всё это означает серьёзные изменения не только в постановке целей, стиле работы менеджеров, но и в организационной культуре в целом. Этот этап, как и юность в биографии человека, характеризуется множеством конфликтов. Прежде всего, это конфликты между старожилами компании и новыми менеджерами. Ветераны препятствуют нововведениям отнюдь не только в силу естественного консерватизма: они в буквальном смысле чувствуют потерю почвы из-под ног, утрату своего потом и кровью заработанного положения.

Чтобы противостоять активному сопротивлению старожилов, новым менеджерам приходится нанимать на работу своих людей. Таким образом создаются клановые группировки, борьба между которыми ведётся преимущественно методами партизанской войны. Таким образом, а этапе Юности компания рискует перейти к конфликтной организационной культуре «наши против не наших», при которой основные усилия персонала тратятся не на продуктивную деятельность, а на противостояние, зачастую в ущерб бизнесу.

Расцвет. На эту стадию развития могут перейти компании, которым посчастливится успешно преодолеть сложный период Юности. Выделяются эпохи Раннего Расцвета и Позднего Расцвета (что фактически уже является переходом к Закату). Во многих организациях признаки того и другого наблюдаются одновременно.

Вот основные характеристики Раннего Расцвета:

Общее видение и ценности: «соответствие слов делам». Работники компании хорошо понимают, «кто они такие, что здесь делают и ради чего».

Узаконенный, официально регламентированный процесс управления. Люди знают и понимают, где и как принимаются решения. В организации имеется «конституция», возможно, неписанная, но соблюдаемая на практике.