Александр Крымов – Управление развитием компании для HR. Практическое руководство (страница 1)

Александр Крымов

Управление развитием компании для HR. Практическое руководство

Введение

Данное руководство предназначается для HR – специалистов, менеджеров, HR – директоров российских организаций, столкнувшихся с проблемой реализации проектов организационного развития. Сейчас практически все успешные отечественные фирмы интенсивно развиваются, и поэтому можно сказать, что эта тема затрагивает (или в ближайшее время затронет) каждого HR.

Руководство написано прежде всего для деловых (коммерческих) компаний, но может представить интерес и для руководителей служб управления персоналом государственных и иных некоммерческих структур. При этом мы делаем акцент на интересах и практиках российских предприятий, хотя опыт международных компаний, как положительный, так и негативный, также рассматривается в достаточном объёме.

Тема организационного развития уже более трёх десятилетий – одна из самых популярных в научно-деловой литературе. Даже поверхностный обзор концепций и точек зрения занял бы весь текст руководства, не оставив места для главного, – практических рекомендаций. Поэтому здесь не ставится задач а критического анализа или полемики. С теорией читатель может ознакомиться из рекомендуемой литературы.

По этой же причине мы не стремимся дать строгих и однозначных научных определений рассматриваемым понятиям и явлениям. Ограничимся таким их описанием, которое позволит читателю понять, о чём идёт речь, и идентифицировать в своих наблюдениях.

Организационное развитие: теория и практика

Понятие организационного развития

В научно-деловой литературе тема организационного развития обычно рассматривается в четырёх разных разрезах.

Технологическое развитие. Разработка и освоение новых продуктов, технологий производства и реализации продукции и услуг, продвижения на рынках, привлечения клиентов. Словом, всего, относящегося к бизнесу, «прибылеобразующей» деятельности предприятия.

Расширение. Увеличение объёмов производства и реализации, капитализации, оборотов, географии присутствия, численности персонала. Слияния и поглощения других компаний.

Развитие систем управления. Изменения организационной структуры, анализ и конструирование (реинжиниринг) бизнес-процессов, внедрение менеджерских инструментов (например, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, управление качеством, бережливое производство и прочее); перестройка управления на основе современных информационных технологий.

Развитие гуманитарной составляющей («человеческого фактора»). Целенаправленное развитие корпоративной культуры, меры по повышению качества, мотивации и лояльности персонала.

Анализ литературных источников показывает, что под одними словами нередко кроется совершенно разное содержание. Инженеры пишут о том, что в СССР называлось НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), а в англоязычной литературе – H&D (research & development, т.е. исследования и развитие). Экономисты – об инвестиционных проектах. Специалисты в области управления – о планировании и реализации инновационных проектов, реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении систем управления качеством. Специалисты в теории организаций и HR – о трудностях, вызываемых сопротивлением изменениям, о командной работе, коммуникациях. Найти синтетический подход, охватывающий все точки зрения, крайне сложно.

На самом деле понятно, что всё перечисленное составляет «четыре стороны одной медали». Во многом они пересекаются между собой и «тянут» друг друга. Например, технологическое развитие и/или расширение компании могут повлечь за собой необходимость овладения новыми компетенциями, внедрения новых инструментов управления. Исходя из этого, можно дать следующее определение:

Организационное развитие – это целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента) предприятия по внедрению новых производственных, деловых и управленческих технологий, иных продуктивных инноваций, направленная на повышение эффективности его работы, конкурентоспособности, приспособление к быстро меняющимся условиям окружающей среды.

Ключевыми словами в этом определении являются: «целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента)» и «продуктивных инноваций». Сами по себе процессы изменений могут никем специально не инициироваться и ни на что особенное не направляться, в результате чего компания через определённый период времени приобретает вид, который не устраивает ни владельцев, ни менеджмент, ни персонал. Случается, что высшее руководство в один прекрасный день обнаруживает, что не понимает толком, что творится в компании. Для бизнес-консультантов не редкость запрос клиентов: «Помогите разобраться, как работает наша фирма».

Именно такие случаи зачастую и провоцируют топ-менеджмент на начало более или менее глобальных преобразований далеко не всегда приводящих к успеху. В литературе часто упоминается (правда, не известно, откуда взятое) число успешных проектов организационного развития, составляющее всего лишь 25% (!). Остальные в лучшем случае приносят результат, далёкий от ожидаемого, в худшем – лишь потери и разочарования.

Исследование причин крушений крупных корпораций1 показало, что все они происходят либо на этапе организации нового проекта, либо тогда, когда компания столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо в процессе управления слияниями и поглощениями, или же в результате усиления конкурентного давления. То есть, организация, вступающая в эпоху перемен, подвергает себя значительному риску.

Подвигнуть организацию на радикальные перемены могут и внешние кризисные явления, вынуждающие сокращать бизнес, избавляться от непрофильных и/или затратных активов, ставшего лишним персонала. Такие случаи иногда идут на пользу, «встряхивая» и очищая компанию от балласта, но их вряд ли можно отнести к категории организационного развития, скорее – к антикризисному менеджменту.

Напрашиваются аналогии. Например, государство (которое также является крупной организацией) время от времени испытывает кризисы, требующие радикальных преобразований. Согласно крылатому определению В.И.Ленина революционная ситуация в обществе возникает, когда низы не хотят жить по-старому, а верхи не могут управлять по-старому. В отношении коммерческой компании эта дефиниция справедлива лишь во второй части: недовольство высшего менеджмента. «Низы» же, как правило, наоборот, бывают достаточно удовлетворены статус-кво, поскольку оно хотя и худо, зато привычно и удобно, а любые инновации могут его разрушить.

Преодоление сопротивления – типичная проблема управления организационным развитием. Оно естественно и неизбежно, и планирование преобразований должно включать систему мер, учитывающих это обстоятельство. О работе с сопротивлением изменениям в организации мы подробно поговорим ниже.

Корпоративные революции совершаются «верхами» при активном сопротивлении значительной части «низов», однако, причины редкости успешных инновационных проектов не только в этом. На практике даже топ-менеджмент, достаточно легко формулируя своё недовольство (так не хотим), с гораздо большим трудом определяет «модель потребного будущего» (а как хотим?). Эта проблема хорошо знакома психотерапевтам: клиенту гораздо проще высказать проблему, чем объяснить (в том числе самому себе) видение позитивного решения.

Отсутствие чёткого видения итоговых результатов преобразований – одна из типичных причин неудач развития организаций. Рассмотрим характерный пример.2

Новоиспечённый финансовый директор крупной фирмы, производящей предметы длительного пользования, за год внедрил новую систему управления эффективностью, значительно повысившую основные показатели компании. Он обнаружил, что компания ведёт себя как «упитанная и довольная», а для успешной конкуренции в нынешних условиях её необходимо превратить в «тощую и скупую».

В частности:

Бюджета корпорации не существует: просто выделяются деньги на удачные идеи. Обычно деньги кончаются быстрее, чем идеи. Была налажена система годового бюджетного планирования.

В компании были определены 25% работников с самыми низкими показателями. Им предложили уйти с выплатой достаточно крупного выходного пособия. Когда обнаружилось, что желающих немного, было объявлено 10%-ное сокращение всех подразделений с выплатой стандартного пособия по увольнению.

Была проведена реорганизация работы телефонного центра, отвечающего на вопросы и жалобы клиентов. Были введены новые плановые показатели. Это привело к увеличению количества звонков, обрабатываемых каждым оператором, на 50%, а срок обработки одного звонка сократился с 6 до 4-х минут.

Система комиссионного вознаграждения продавцов была излишне сложной и не понятной для работников: она включала 5 и более показателей. Вместо этого была введена простая система вознаграждения, привязанная только к количеству проданных товаров за квартал.

На первый взгляд эти меры выглядят разумными.

А вот что получилось:

В результате введения бюджета на инновационные проекты были успешно завершены разработки, не принёсшие результата (зато лежащие в графике финансирования). Но очень многообещающий проект оказался заморожен, поскольку вышел за рамки бюджета.