Александр Фридман – Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (страница 7)
Может быть и так, что руководитель, не являясь экспертом в каком-то вопросе, не хочет обнаруживать свою некомпетентность перед подчиненным и сам «ковыряет» задачу по мере скромных возможностей. А должен ли руководитель быть бóльшим экспертом, чем подчиненный, и как делегировать задание экспертам, если сами вы – не эксперт, мы с вами подробно обсудим в следующей главе, а пока отметим и такую причину возникновения ловушки.
Иногда эту самую недостаточную ясность создает вышестоящий руководитель. На открытых семинарах у слушателей периодически возникает вопрос: «А что делать, если мне непонятно, чего от меня ожидают?» Если я отвечу: «Нужно задать уточняющие вопросы», это будет выглядеть откровенным издевательством. Не сомневаюсь, что такое решение очевидно, но, видимо, что-то мешает так поступить. К примеру, того, кто задает уточняющие вопросы, могут счесть «больно умным» или же, наоборот, некомпетентным. Или вышестоящий босс не настраивает каналы обратной связи и работает в стиле «Поймай меня, если сможешь». Так почему руководитель, попавший в эту ловушку, не делегирует? Он не хочет выглядеть глупо, пытаясь просто пересказать полученный от вышестоящего руководства «поток сознания», и не готов подставлять своего босса, как-то комментируя такое задание. В итоге руководитель пытается разобраться самостоятельно, надеясь либо на то, что сумеет уяснить истинный смысл поручения и уже тогда сможет делегировать его выполнение, либо на то, что его босс обронит еще какой-нибудь кусочек интеллектуального пазла.
Ожидание инициативы от подчиненных. Руководитель считает, что сотрудники должны проявлять инициативу, постоянно думать об интересах компании и предлагать всякие полезные новшества. Если в нужные моменты сотрудники действительно вносят нужные предложения, это просто прекрасно. Но в регулярном менеджменте мы не можем рассчитывать на инициативу, потому что ее нельзя запланировать. Поэтому мы должны получить плановый результат вне зависимости от инициативы, для чего, в том числе, своевременно делегировать подчиненным нужные задания. А инициативу можно поощрять и умело выращивать, рассматривая ее как весьма полезный дополнительный ресурс.
Неумение обеспечить контроль. Руководитель понимает, что после делегирования задание оказывается в распоряжении сотрудника. Поскольку руководитель по разным причинам – будь то какие-нибудь качества сотрудника или сложности задания – не уверен в безупречном выполнении, а компетенцию «Контроль» использовать умеет плохо, то он просто боится непредсказуемого и неконтролируемого развития событий. Делегировать, не умея контролировать и в отсутствие идеальных подчиненных (их отличительные особенности мы обсуждали ранее) – победа надежды над жизненным опытом.
Желание быть незаменимым. Руководитель не делегирует потому, что хочет сохранить за собой ту часть работы, без которой невозможно получить результат. Это может быть вызвано как желанием подчеркнуть свою значимость, так и стремлением обезопасить себя от потенциального увольнения. Такой босс может жаловаться коллегам и своему руководителю на то, что всё приходится делать самому, так как подчиненные «не тянут». Делается это достаточно тонко: с одной стороны, нужно подчеркнуть собственную незаменимость, а с другой не создать впечатления управленческой некомпетентности. Плохо, когда подчиненные вообще не могут работать без руководителя, и опасно, когда они могут обойтись без него достаточно долго.
Рассказывают, что Генри Форд как-то раз отправил весь совет директоров своей компании в двухнедельный морской круиз прямо по окончании заседания. Все было тщательно организовано. Пока шло заседание, к женам директоров были направлены курьеры с поручением собрать вещи для круиза. Мобильных телефонов в то время не было. Сразу после заседания директорам вручили чемоданы и, не давая возможности зайти на рабочее место или позвонить, отвезли на круизный лайнер. Потом все подразделения были проинформированы о двухнедельном отсутствии руководителей. По окончании круиза Генри Форд уволил тех директоров, в чьих подразделениях за это время возник бардак. Тех директоров, чьи подразделения улучшили показатели, Форд предупредил о необходимости изменить подходы к управлению. И поощрил директоров, чьи структуры работали как ни в чём не бывало.
Так ли это было на самом деле и было ли вообще? Кто знает…
Стоит ли отправлять в круиз руководителей компании, чтобы оценить их управленческую квалификацию? Мне кажется, это и дорого, и опасно – времена нынче гораздо более «турбулентные», чем в те далекие годы.
Я использую другой метод. В свое время, в период срочной службы в Советской Армии, я принимал участие в учениях. В учениях обычно участвует посредник, который не только наблюдает и оценивает действия и выучку личного состава, но и может вбрасывать неожиданные вводные.
К примеру, при переправе танкового батальона по наведенному понтонному мосту он может внезапно сказать: третий слева танк подбит шальным снарядом. И с интересом наблюдает, кто, что и как делает в этой ситуации. А может быть и такая вводная: командир убит. Командир подразделения при этом сразу садится на травку и умолкает, не имея права, как бы в падении, раздавать подчиненным ценные указания.
Во время своих консалтинговых проектов я иногда провожу такой эксперимент или аудит: я прихожу к руководителю интересующей меня структурной единицы и говорю: «Я вас собираюсь временно отстранить от управления. У вас есть 10 минут, чтобы обдумать нужные распоряжения и выбрать подчиненного, которого вы пригласите для передачи дел. Время пошло». После чего ставлю на стол песочные часы. С одной стороны, это гораздо дешевле и безопаснее круиза, с другой стороны, гуманнее, чем вводная о гибели командира.
Я считаю, что незаменимый сотрудник любого уровня – это уязвимое звено в скалярной цепи[7]. Каждый рядовой сотрудник и каждый руководитель важен, достоин уважения, значим и заменим, иначе возникает избыточная персоналозависимость. Когда мне говорят: «У нас там незаменимый человек», я отвечаю: «Отлично, одно уязвимое место компании нам уже известно».
Если руководитель уезжает, а без него все идет наперекосяк, значит, этот человек – плохой руководитель, хотя, возможно, он – самый знающий, самый честный и самый трудолюбивый. Плохой потому, что так и не научил сотрудников работать самостоятельно, без понуканий и надзора, не воспитал себе заместителя и не оставил внятных поручений на время своего отсутствия.
Какое время нормальной автономной работы структуры без руководителя можно считать приемлемым в таком эксперименте? Мне кажется, что 14 дней минимум; 30 дней – отличный результат. Начинать, конечно, лучше с меньших сроков и далеко не уезжать – во избежание… Конечно, нужно учитывать и уровень той самой турбулентности бизнес-среды, но, во-первых, этот фактор можно компенсировать лучшей подготовкой сотрудников, а, во-вторых, мы говорим о примерных ориентирах, не более того – необходимости включения головы при использовании любых рекомендаций тоже никто не отменяет.
На аргумент «А как же поговорка “Кот из дома – мыши в пляс”» я привык отвечать так: «Значит, кот не слишком хорош». Ибо в ином случае все мыши прекрасно понимали бы последствия слишком разгульных плясок, факт которых непременно будет установлен профессиональным котом после возвращения. Но дело не в остроумном и «срезающем» ответе, а в хорошем, как я полагаю, управленческом мышлении.
У руководителя, как и у любого человека, есть внутренняя система мотивации, которая «подкармливает» его
Энергичность. Многие руководители – люди весьма энергичные, и это качество, в числе прочих, помогает им добиваться успеха. Но проблема состоит в том, что энергичному человеку производство результата доставляет больше удовольствия, чем управление, – может быть, из-за непосредственного контакта с самим предметом труда. Поэтому, выбирая, сделать ли дело самому или поручить его сотруднику, руководитель предпочитает производство результата управлению.
«Хорошо умею». Руководитель предпочитает не делегировать работу, которую он умеет делать хорошо. Осознание своей умелости доставляет большое удовольствие. Иногда в таком случае я даю следующую рекомендацию: забудьте свою первую профессию или занимайтесь ею в свободное время.
«Интересно». Интересную работу руководитель приберегает для себя, иногда даже невзирая на то, что недостаточно разбирается в этом вопросе. «Пусть в этом я и дилетант, зато как же интересно этим заниматься!»