Александр Фридман – Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (страница 8)

Точка опоры. У руководителя есть два способа создания результатов. Первый – их непосредственное производство, работа своими руками. Второй – через управление сотрудниками и применение делегирования. Первый способ обычно понятен и содержателен: работа имеет конкретные параметры и понятные точки приложения усилий. Способ создания результатов посредством управления другими людьми часто кажется неопределенным, так как руководитель не имеет ясного представления о наборе компетенций, их назначении и нюансах применения. Редко у кого из руководителей вырабатывается четкая и непротиворечивая система управленческих действий; чаще встречается большой объем несистематизированных знаний. Итак, есть два пути: понятный и непонятный. Который из них предпочтет нормальный человек? Ответ очевиден. Поэтому производство результата и кажется руководителю своеобразной точкой опоры. Как сказал знаменитый Архимед: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю».

Работа с «точкой опоры» доставляет больше удовольствия, чем действия в незнакомой и потому рискованной области. Именно поэтому я, как сторонник регулярного менеджмента, утверждаю: пока вы не сформируете у себя четкое представление о компетенциях, их назначении и логике применения, вас будет «сносить» на производство результата, а отсутствие должной отдачи от сотрудников вы будете стремиться компенсировать за счет собственных переработок. Последнее и неинтересно, и принципиально невозможно.

Поэтому в некоторых случаях руководитель, который вообще не разбирается в конкретной области, но имеет способности к управлению, управляет лучше, чем эксперт в этой области: первый не может выполнить работу сам и просто вынужден осваивать управленческие компетенции.

Вот случай из моей практики. В свое время моим бизнесом было производство спортивных тренажеров. По специальности же я был наладчиком технологического оборудования. Когда сварщик сварил мне кривой тренажер, а я ему на это указал, он мне сказал: «Так его же ведет при сварке, как же его иначе можно сварить?» Если бы я знал, как это сделать – наверное, начал бы показывать. Но я не знал, и поэтому мне пришлось вести разговор в таком ключе: «Ты сколько лет работаешь сварщиком и у тебя какой разряд? Это ты мне скажи, что нужно делать, чтобы тренажер был ровным». В итоге решение нашлось. Мне – говоря уже управленческим языком – удалось отбить «обезьяну» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю) и развернуть эксперта лицом к проблеме. Но вовсе не потому, что я был прирожденным руководителем: я просто не знал, как варить, но знал, что мне нужен ровный тренажер.

Процесс правильного делегирования задач экспертам, конечно, несколько сложнее, и я еще раз напомню, что мы вернемся к нему в следующей главе.

«Так быстрее». Руководитель не делегирует, так как считает, что ему быстрее сделать самому, чем объяснять сотруднику, а потом еще и отвечать на вопросы да контролировать. Я считаю ошибкой вот что: возможно, сделать самому действительно быстрее, но при этом вы не учитываете альтернативные издержки. Пока вы производите результат, вы не занимаетесь управлением. Когда вы управляете, вы одновременно обеспечиваете достижение от 5 до 9 результатов (по нормативному числу сотрудников на одного руководителя для эффективного управления) – к этому расчету мы еще вернемся в конце главы. Кроме того, работа, которую можно сделать быстро, помогает увеличить количество выполненных за день дел (я использую известный термин «маленькая победоносная война») и получать удовольствие еще и от осознания того, как много вы сделали. Быстро выполняя за подчиненных несущественные, простые дела, вы делаете действительно много, но эта работа непродуктивна, и большое количество мелкой чепухи никогда не сложится в качественные результаты[9].

«Так проще». Руководитель не делегирует, считая, что ему проще выполнить работу самому. Возможно, это действительно проще. Но почему руководитель поступает именно так? Потому, что производить результаты он умеет хорошо, а управлять – намного хуже. Проще – значит и приятнее; кому охота мучиться? Но выход не в том, чтобы делать то, что проще, а в том, чтобы развивать свою управленческую квалификацию и научиться делать то, что следует делать руководителю, и делать так, чтобы это не вызывало избыточных сложностей.

«Я все вижу». Руководитель не делегирует из-за склонности к гиперконтролю – бывает и такая напасть. Ему гораздо спокойнее, а, значит, и приятнее, когда он может охватить взглядом всю работу. Пусть она пока и не выполняется, но зато с ней точно ничего плохого не происходит, все под контролем. Чтобы выбраться из этой ловушки, надо учиться не бояться неизвестности, развивать своих сотрудников и параллельно осваивать компетенции «Управленческое планирование» и «Контроль». Планирование дает нам понимание того, чтó, когда и кто должен делать – благодаря гибкому сетевому графику. Контроль обеспечивает знание о том, что происходит на самом деле, и подкрепляет исполнительскую дисциплину. То, что происходит на рабочих местах, станет более прогнозируемым и понятным, даже если мы не наблюдаем за происходящим в режиме реального времени.

Нежелание делиться успехом. Руководитель – это, как правило, бывший специалист. И он привык быть успешным, производя результат и получая удовольствие от своего успеха. Теперь ему нужно делегировать задания сотрудникам, но при этом возникает ощущение меньшей причастности к итоговым результатам, и руководитель получает меньше удовольствия.

Теперь ему приходится, образно говоря, делиться лакомым куском и поскуливать в сторонке. Поэтому очень важно осознать, что успех руководителя измеряется итоговым результатом подчиненной структуры, а не количеством собственноручно сделанного. Такое осознание приходит благодаря правильному настрою и периодическим размышлениям над этой простой истиной. Как показывает моя практика обучения, через некоторое время руководитель начинает получать удовольствие прежде всего от делегирования как от действия, ведущего к успеху, и только потом – от результатов работы сотрудника. Руководителю важно понять, что радоваться нужно не своему персональному результату, а результатам подчиненной структуры, получая удовольствие от действий, ведущих к этим результатам.

Но если ставший руководителем специалист не перестраивает свое мышление, то сначала он заставляет себя делегировать с ощущением, что занимается чем-то неинтересным, не приносящим радости, а потом, если сотрудники добились нужного результата, завидует им, чувствуя себя непричастным к этому достижению. В таком вот раздрае, не получая удовольствия, работать очень трудно, поэтому руководитель все время ищет и находит поводы для того, чтобы меньше управлять (делегировать) и производить больше результата ради получения удовольствия.

Мне кажется, что успешные люди обладают некоторым комплексом превосходства. И я думаю, что в разумной мере это и хорошо, так как иначе человек вообще бы ни на что не решился. Мы беремся за дело, потому что верим в себя, в свои возможности и способность преодолеть препятствия на пути к цели. А значит, уверены в том, что мы сильнее, быстрее, умнее, хитрее… Давайте посмотрим, к каким негативным последствиям это может привести.

Гиперответственность. Руководитель уверен, что он – самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность – качество очень полезное, а вот гиперответственность – очень вредное. Гиперответственного руководителя очень легко распознать по дикой занятости. Он похож на перегруженного верблюда, работает на износ, допоздна и в выходные. Ничего не успевает, но ни от какого нового задания и не отказывается, за что его и ценят. Он участвует во всех совещаниях, но не перестает работать над параллельными вопросами, а иногда к нему ползком прокрадываются его сотрудники за ценными указаниями и согласованиями. Если спросить такого руководителя: «А почему бы вам не делегировать эту работу?», он ответит, что это невозможно: один его сотрудник неопытен, другой – ленив, третий – поверхностен, четвертый – нечестен… На их фоне этот руководитель – самый-самый, конечно. Так руководитель взращивает и укрепляет собственный комплекс превосходства. Если же его спросить, зачем он держит таких сотрудников, руководитель ответит, что других взять все равно негде, а современная молодежь – она такая нехорошая… Дополнительное отягощение: у такого руководителя профессионалы не задерживаются, так как не готовы терпеть подобное отношение. Поэтому его подчиненных можно охарактеризовать как «биомассу»; они согласны терпеть такой стиль руководства в обмен на низкую загруженность. Мне кажется, что изменить такого человека невозможно; только он сам сможет постепенно переучить себя, если захочет.

Перфекционизм. Начнем с того, что уточним значение этого термина, которому дают разные определения. Перфекционизмом называют и постоянное стремление к совершенству, и попытки улучшить параметры результата за пределами целесообразности в ущерб гораздо более важным вопросам. Я буду описывать здесь последствия перфекционизма второго вида. Я считаю, что в любой компании должно быть четко определено понятие нормы: делается только необходимое, достаточное и в нужное время. Шлифовать дальше можно только при наличии свободного времени и не в ущерб другим делам. Исключение – штучный в буквальном смысле слова бизнес, когда некий уникальный продукт клиент готов ждать достаточно долго в ожидании немыслимого совершенства.