Александр Фридман – Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (страница 9)
Я читал о том, что британская компания Holland & Holland[10] производит охотничьи ружья, цена которых определяется только после завершения работы. В процессе их изготовления используются и уникальные технологии, и уникальные материалы. Гравировкой одного ружья занимаются три гравера. Гравер в любой момент может взять отпуск на неопределенное время, восстановить творческие силы и снова вернуться к работе. Время ожидания заказа составляет от двух до трех лет.
Красиво? Весьма. Но большинство бизнесов ориентируются на серийное производство, а, значит, не могут обойтись без нормирования операций.
Руководитель-перфекционист, обладая комплексом собственного превосходства, стремится каждый результат довести до немыслимого блеска, никому не нужного и зачастую даже принципиально не достижимого, не учитывая ни потраченного на это времени, ни всего перечня вопросов, требующих его внимания.
Если для оценки качества результата мы используем десятибалльную шкалу, то норму я бы условно принял за 8 баллов. Но руководитель-перфекционист стремится сам все сделать на 12 баллов, при этом позволяя подчиненным работать на троечку и не успевая выполнить то, что требуется. Почему он не делегирует? Потому что сотрудники не будут столь же трепетно полировать мелкие мелочи, как он сам.
Для меня понятие нормы вовсе не означает неоправданного компромисса в ущерб делу, а понимается, повторюсь, как выполнение только необходимого и достаточного в интересах дела. Норма может быть сколь угодно высокой, если это необходимо и оправдано, а руководителю следует уделить внимание тому, чтобы подчиненные работали на 8 баллов. А если появилось время, свободное от управления, то можно и над чем-нибудь сладострастно поурчать, создавая новый шедевр.
«Выступление маэстро». Руководителю нравится демонстрировать сотрудникам свои умения. Правда, иногда на поверку оказывается, что эти умения устарели, и их давно относят к навыкам «времен Очаковских и покоренья Крыма»[11].
Сотрудники могут делать то же самое ничуть не хуже, а то и лучше, но проявляют понятную тактичность и выражают должное восхищение показательными выступлениями шефа. Действительно, зачем же его расстраивать? Гораздо полезнее проявить такт.
Разумеется, та работа, при выполнении которой можно продемонстрировать свое превосходство, руководителем не делегируется.
А как быть, если руководитель действительно что-то умеет делать лучше своих подчиненных? Ответ, вытекающий из логики регулярного менеджмента, таков: нужно «оцифровать» свое умение, разработать методичку и обучить сотрудников. Ну а если они всё равно не смогут сделать так же хорошо? Значит, вы обладаете несомненным талантом, но это не повод им кичиться. Ни одна методичка не позволит создать шедевр, но нам нужна именно норма, а эта задача и будет решена посредством внедрения вашей методики.
Руководитель не должен «меряться» с сотрудниками экспертной квалификацией. А один раз в год, на корпоративе, можете и блеснуть.
Сомнения в полноте понимания ситуации. Руководитель не делегирует, так как «задача довольно сложная, там много нюансов, и сотрудники не в курсе». Да, действительно, сотрудники могут быть и не в курсе всего необходимого. Но ведь в процессе делегирования руководитель как раз должен и предоставить им информацию, и обсудить приоритеты, и обозначить те самые нюансы… Но информация – источник власти, поэтому, делясь с сотрудниками информацией, руководитель перестает быть единоличным владельцем исключительно важных сведений и теряет ощущение превосходства. Разумеется, в процессе предоставления информации необходимо обеспечить конфиденциальность и безопасность, проявить тактичность.
Стремление избежать публичных ошибок. Руководитель не делегирует, так как опасается за свою репутацию. В такую ловушку попадают амбициозные руководители, стремящиеся возвыситься над сотрудниками, в том числе и путем создания вокруг собственной персоны ореола непогрешимости. Как это работает? Я принял решение, которое нужно выполнить. А вдруг решение ошибочное? Все, моя репутация подорвана! Поэтому такой руководитель все делает сам: если что-нибудь пойдет не так, об этом никто не узнает.
Такому человеку крайне сложно открыто высказать сомнения в собственной правоте или заявить: «Возможно, решение и неверное, но выглядит привлекательно, и его стоит проверить». Никаких сомнений быть не должно, поэтому даже если такой руководитель что-нибудь и делегирует, то делает это с избыточным пафосом и категоричностью.
Руководитель понимает, что в той или иной степени зависит от своих сотрудников. Если его управленческая квалификация оставляет желать лучшего, то у руководителя возникают сомнения в своей способности должным образом влиять на работу подчиненных. Чувствуя неуверенность в собственных силах, он не столько управляет, сколько пытается «не перегибать палку», а, по сути, попустительствует нерадивым сотрудникам. В итоге возникает некая «демаркационная линия»: руководитель снисходительно относится к системным нарушениям и недоработкам сотрудников, если они не выходят за определенные разумные пределы, а сотрудники понимают, каковы эти границы, и не преступают их. Казалось бы, все хорошо? Нет, так как эта самая линия весьма далека от зоны оптимальной продуктивности. Образно говоря, тренировка из спортивной превращается в расслабляющую.
Итоговая ответственность за результат. Руководитель отвечает за результат, даже если делегировал подчиненным задания, направленные на его достижение. Мы отвечаем за себя и свои действия, но на сотрудников влиять не умеем, поэтому и не готовы на них полагаться. Не умея управлять, нам остается лишь надеяться и верить в них, но жизненный опыт вступает в противоречие с этими светлыми чувствами. В эту ловушку тоже попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности. Срабатывает бытовая, но никак не управленческая логика: я отвечаю, мне и делать!
Опасение «перегрузить» сотрудников. Такое опасение возникает у руководителей, которым нравится субличностная позиция «Родителя», строгого или заботливого[12].
Свой уход в производство результата «Родитель» оправдывает тем, что сотрудники «и так очень загружены». Я считаю, что подчиненные и должны быть загружены, но не должны быть перегружены. Такой баланс обеспечивается планированием и делегированием. Руководитель должен обеспечивать этот баланс, а не помогать сотрудникам, выполняя их работу. Последнее может быть оправдано только форс-мажором и возникшим авралом, но и в этом случае руководитель обязан сначала позаботиться о правильной организации работы сотрудников и только потом может подключиться к их работе, временно и осознанно отказавшись от управления. А рукотворных форс-мажоров мы не допускаем, используя управленческое планирование.
Демократический стиль управления на самом деле оказывается самым жестким, так как единственным приемлемым субличностным взаимодействием здесь является взаимодействие в позициях «Взрослый» – «Взрослый». Мы не делаем скидок на всякого рода «человеческие факторы» и не говорим: «Ну, они же люди, а не роботы». Да, они – люди, биологический вид
Сомнения в этичности своих действий. Руководитель не делегирует, так как опасается негативной реакции подчиненных – не открытой, но закулисной. Вдруг да начнут злословить за моей спиной? Станут подозревать в высокомерии, барстве, лености, неумении? Мне кажется, что эта ловушка обязана своим существованием тому, что многим из нас с детства внушали идею «всеобщего равенства» (мол, «Всех господ у нас на фонарях развесили еще в 1917 году»), а также расхожему убеждению, что руководитель должен во всем показывать пример своим сотрудникам – в том числе и путем выполнения их работы.
Действительно, ситуация может выглядеть этически непростой: есть работа, которую нужно сделать и которую я, руководитель, могу сделать. Но я должен выбрать подчиненного и делегировать это задание ему. Как-то нехорошо… А имею ли я право? А что он начнет обо мне думать?
Иногда при обсуждении этой ловушки на семинарах кто-нибудь из участников буквально взрывается: «Что за бред! Такого не должно быть!» и потом начинает рассказывать о том, «как правильно». По моему мнению, столь бурная реакция отторжения темы скорее свидетельствует о прямом попадании в болевую точку. Те, кто не попал в эту ловушку, воспринимают ее описание с некоторым недоумением («Бывает же такое!»), но никак не с выплескиванием негодования.
А как же быть с тем, что руководитель должен показывать пример? Несомненно, должен, но своим отношением к делу и соблюдением принципов, а никак не выполнением работы за сотрудников.
Если вы оказались в этой ловушке, я рекомендую переосмыслить свой подход к управлению, изучить основные принципы регулярного менеджмента и разобраться в том, кто за что отвечает и кто чем должен заниматься. Руководитель – вовсе не барин и не небожитель, у него другая работа и другие обязанности, не такие, как у подчиненных.