Александр Фридман – Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (страница 11)

Вы изучили все возможные ловушки, которые могут мешать руководителю правильно распределять и делегировать работу. Причин их появления много: характер, опыт, мировоззрение руководителя и даже его нейробиологические особенности. Кроме того, на поведение руководителя оказывает влияние и корпоративная культура.

Например, ловушка «Нежелание делиться успехом» может быть вызвана вовсе не стремлением быть непременно причастным к успеху через производство результата, но и позицией вышестоящего босса. Бывает, что от руководителя постоянно требуют показать работу – мол, а что делал ты лично, пока твои сотрудники работали? Попытка объяснить, что он руководил, вызывает откровенный сарказм и обвинение в иждивенчестве и безделье, вот и приходится показательно тащить на себе часть вовсе не обязательной по должности работы, чтобы избежать претензий. Несмотря на очевидную смехотворность таких обвинений с точки зрения регулярного менеджмента, я, к сожалению, постоянно сталкиваюсь с тем, что вышестоящее начальство негативно оценивает работу руководителя, который фокусируется именно на управлении вместо того, чтобы производить результат вместе с подчиненными. В чем причина? Может быть, у тех, кто сделал карьеру или построил свой бизнес, опираясь исключительно на силу характера и экспертные знания, сложилось мнение о менеджменте как о бесполезной дисциплине. Возможно, современная российская деловая культура еще не избавилась от стереотипов советского подхода, когда главными в стране считались «люди труда» – рабочий класс и крестьянство, а люди, занимавшиеся умственным трудом (интеллигенция) воспринимались как балласт. На полевые работы, во всяком случае, отправляли именно интеллигенцию: рабочих с производства снимать было нельзя, а этих – не жалко, один черт ничего зримого не делают.

Кроме того, в начале главы я упоминал, что беда редко приходит одна: ловушки могут сочетаться в разных вариантах и подкреплять друг друга. Например, руководители зачастую одновременно попадают в ловушки «Выступление маэстро», «Сомнения в квалификации подчиненных» и «Нежелание преодолевать сопротивление подчиненных», которые выглядят своего рода «непобедимой тройкой».

Итак, причин появления ловушек много, как и самих ловушек. Проблема состоит в том, что если у вас сформировались неверные шаблоны мышления, то сохранятся и неверные шаблоны поведения, и вы будете каждый раз оставлять себе ту работу, которую следовало бы делегировать сотрудникам. Что делать в такой ситуации?

Выполнение этого домашнего задания позволит вам постепенно перестать забирать себе те задачи, которые уместнее делегировать подчиненным.

Не рекомендую пытаться обдумывать задание на ходу или в машине. Для полноценного выполнения следует выделить не менее двух часов и запастись бумагой: это задание надо выполнять в письменной форме – так вам будет намного легче осмыслить информацию и систематизировать свои выводы.

1. Отметьте ловушки, которые вам свойственны. Лишнего на себя брать не нужно, но и избегать объективной (по возможности) оценки тоже не следует. Помните, что вранье другим – вопрос этики, а врать себе всегда глупо.

2. Если вы отметили больше одной ловушки, проранжируйте их по частоте вашего попадания в эти ловушки. Присвойте самый высокий рейтинг той ловушке, в которую вы попадаете постоянно, а самый низкий – той, в которую попадаете реже всего. С этим лучше поработать не спеша, рассматривая ловушки через призму собственного опыта.

3. Если вы отметили больше трех ловушек, рекомендую для начала запланировать избавление от первых трех, имеющих самый высокий рейтинг. Скорее всего, именно они создают 80 % проблем с делегированием. Сразу устранить все ловушки всё равно не получится, поэтому к саморазвитию лучше подходить последовательно, без фанатизма.

4. Запишите эти три самые актуальные ловушки на картонной карточке, указав слева название ловушки и признаки неправильного поведения, а справа – правильный алгоритм действий. Держите карточку перед собой, когда будете обдумывать распределение работы. Теперь у вас есть шпаргалка, или так называемый внешний опорный сигнал. Это поможет вам перестать мыслить по неверным шаблонам, поймать себя на привычно неправильном и принять более объективное решение о том, кому именно следует выполнять конкретное задание – вам или же вашему подчиненному, которому вы это задание делегируете. Иначе вам будет очень трудно избавиться от глубоко укоренившихся стереотипов поведения. С помощью такого приема вы будете осознанно применять компетенцию «Делегирование».

5. Если у вас в подчинении есть другие руководители, проведите с ними аналогичную работу, но только после того, как сами выполните предыдущие действия и избавитесь от ловушек с самым высоким рейтингом. Это даст вам возможность не только проповедовать, но и поддерживать технологию, которую вы осмыслили и внедрили. Тогда обучение будет на порядок эффективнее. На семинарах меня обычно спрашивают: «А как это донести до других?» И я всегда отвечаю: не спешите делать мир лучше, начните с себя.

6. Возьмите следующие три (по рейтингу) ловушки и повторите с ними действие 4. И так – по всему списку ловушек.

В результате выполнения первого домашнего задания вы постепенно избавитесь от своих ловушек и перестанете хвататься за выполнение не своих дел. Но, кроме этого, у вас наверняка остались постоянные обязанности, которые, по логике, следовало бы вернуть тем, кому их положено выполнять. Этим мы с вами и займемся. А почему избавляться от этой напасти нужно за 15 шагов? Уверен, что вы понимаете: объемную работу невозможно, да и не нужно выполнять «в один присест», не отрываясь. Поэтому я разбиваю это домашнее задание на 15 различных по содержанию и взаимосвязанных по логике выполнения шагов (действий), а соединять ли их в процессе выполнения – решать вам.

Перед тем, как выполнять домашнее задание № 2, я рекомендую как минимум прочитать книгу до конца, а еще лучше – проработать ее. При делегировании чужой работы новым исполнителям – вашим сотрудникам – вам обязательно пригодятся многие методики и приемы, описанные в следующих главах.

Шаг 1. Проведите инвентаризацию (аудит) регулярно повторяющихся задач (дел)

В моей технологии управленческого планирования есть процедура «Прошивка календаря»[15]. Если вы выполняете ее, вам не составит труда оценить, чем вы вообще занимаетесь и сколько времени в месяц – лучше брать именно месяц как достаточно длительный период, дающий объективную картину происходящего – у вас уходит на различные виды постоянно выполняемых работ. Если вы не выполняете такую процедуру и не сможете восстановить содержание своей нагрузки за прошлый период, займитесь этим с ближайшего понедельника. Спешить вам некуда, а оценка своей работы нужна. Результатом должен стать список повторяющихся дел и затрат времени на выполнение каждого из этих дел за месяц. Обратите внимание: к примеру, темы совещаний могут не повторяться, но вы увидите, что на них у вас в месяц уходит ХХ часов. А если можно взять статистику по темам, то еще лучше.

Шаг 2. Составьте список «Только Я»

В полученном перечне выберите и отметьте те дела, которые, по вашему мнению, никак нельзя делегировать, так как выполнять их можете только вы – вы и никто другой.

Шаг 3. Проверьте полученный список на предмет наличия в нем дел, доставляющих вам удовольствие, и обоснуйте его

Как вы уже понимаете, выполнение некоторых работ может доставлять человеку удовольствие. Мы отметили целый ряд ловушек, которые позволяют руководителю необоснованно и неправомерно наслаждаться такой работой вопреки интересам дела. Работая с руководителями, я часто вижу, как работы, выполнение которых доставляют удовольствие, автоматически вносятся ими в список «Только Я». Поэтому рекомендую проводить «очистку» своего списка дел в несколько циклов: это позволяет более объективно оценить обязательность самостоятельного выполнения отдельных задач. Увы, но наш мозг может сыграть с нами злую шутку: он зачастую выдает вкусное за полезное. Если вы нашли в своем списке дел такие «вкусности», перенесите их из списка «Только Я» в список заданий для делегирования подчиненным. Все дела, которые вы решили оставить в списке «Только Я», проверьте на соответствие критериям, которые были сформулированы выше, и обоснуйте их присутствие в списке – именно обоснуйте, а не пытайтесь подвести базу под свое желание оставить дело себе.

Шаг 4. Определите, почему вы взяли себе чужую работу

Итак, у вас готов список дел, которые – теперь уже объективно – нужно оставлять за собой. Но, прежде чем передавать подчиненным остальные дела в виде заданий, рекомендую проанализировать причины, по которым эти «чужие» дела «приблудились» к вам. Если вы этого не сделаете, то с высокой вероятностью снова попадете в ту же ловушку и по аналогичной причине обзаведетесь каким-нибудь другим делом. Осознав причины, побуждавшие вас самостоятельно выполнять определенные дела вместо того, чтобы делегировать их подчиненным, вы снизите вероятность повторного попадания в соответствующие ловушки, хотя и не исключите ее целиком. Сопоставление ловушек с конкретными делами – хорошая профилактика повторения ошибок.