Александр Фридман – Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента (страница 6)

6. Мы изучаем комплексную технологию делегирования сложных, многоуровневых задач, которые будут выполняться в течение продолжительного времени. Для делегирования простых заданий, которые можно выполнить в одно действие, вам нужно отсечь в этой технологии то, что, по вашему мнению, будет лишним.

7. Любая управленческая технология, в том числе делегирование, не предполагает выполнения некой последовательности «ритуальных» действий без понимания их физического смысла и оценки уместности их использования в конкретной ситуации.

8. Руководитель, требующий простых рецептов по управлению вообще и делегированию в частности, еще не готов быть руководителем, так как не понимает сути управления.

2

Как перестать работать за подчиненных и выйти из образа перегруженного ишака

Если вы дирижер, то управляйте оркестром. Незачем хватать то тромбон, то скрипку – при таком подходе произведение неизбежно будет напоминать кошачий концерт.

Итак, мы говорили о том, что на самом деле с точки зрения логики управления перед руководителем не должен стоять вопрос «Делегировать или не делегировать?» По моим наблюдениям, большинство руководителей эту самую логику разделяют, но в реальной жизни можно увидеть большое расхождение между теоретическим, декларативным согласием и практическим его воплощением. Руководители перегружены работой, которую могли бы выполнять их подчиненные. Они заняты производством результата, а на управление у них «не хватает времени».

Не могу сказать, что меня это удивляет. Ведь похожую картину мы можем увидеть и в других областях жизни, к примеру – в отношении к своему здоровью. Человек прекрасно знает, что полезно и что вредно для его здоровья, но большого влияния на его действия эти знания не оказывают. Если человек так относится к себе, прекрасно понимая, что с «запасными частями» для организма могут возникнуть сложности, то почему он должен более рационально относиться к своей работе?

Давайте проанализируем, что же мешает руководителям правильно делегировать поручения подчиненным. За 27 лет я собрал целую коллекцию «ловушек распределения». Почему я их так назвал? Руководитель, распределяя необходимые к выполнению работы, оставляет себе то, что следовало бы делегировать сотрудникам. Свой выбор он объясняет довольно убедительно. Но в своих рассуждениях такой руководитель опирается на неверную «систему координат» – неверную с точки зрения профессионального управления, хотя с интуитивно-бытовой точки зрения логика такого руководителя вовсе не кажется ущербной. Эти ловушки распределения (далее – просто «ловушки») мы будем изучать.

Предупреждаю:

• В перечень я включил только те ловушки, которые встречал неоднократно, и не описывал разного рода «экзотику».

• Возможно, некоторые ловушки вам лично покажутся весьма странными, и у вас даже возникнет мысль: «Ну как такое может быть?» На моих открытых семинарах слушатели часто реагируют именно так. О чём это может говорить? Первый вариант: такая причина кажется вам невозможной, так как у вас она не возникает, более того – она противоречит вашим управленческим подходам и (или) характеру. Не спешите ее отбрасывать, а постарайтесь осмыслить: возможно, в такую ловушку попадают руководители, которые подчинены вам сейчас или будут подчинены в будущем. А кто поможет им избавиться от управленческих «тараканов», если не вы? Но может быть и другой повод для отторжения: эта ловушка – ваша «болевая точка», и поэтому вам неприятно читать или думать о ней. В этом случае тем более стоит обратить на нее внимание и, несмотря на неприятные эмоции, изучить ее.

• К сожалению, беда не приходит одна, и в большинстве случаев у руководителя возникает целый набор причин-ловушек, чтобы заниматься производством результата вместо освоения компетенции «Делегирование».

• Часто ловушки возникают не по вине самого руководителя, а формируются корпоративной культурой из-за специфического поведения вышестоящих руководителей или коллег.

• Ловушек довольно много, и для удобства анализа я разбил их на группы по базовым ограничениям, создающим эти ловушки.

Ловушки распределения

Руководитель не освоил профессиональных подходов к управлению, хотя, может быть, и обладает интуицией и эмпирическим опытом.

Нехватка управленческого опыта. Руководитель привык всю работу тянуть на себе, используя сотрудников «по мелочи». Поэтому, несмотря на стаж работы в должности, он не практикует получения результатов через управление подчиненными. Стаж есть, а управленческие навыки не отработаны. Возникает петля поддерживающей обратной связи. Нет опыта делегирования? Следовательно, не делегирую, а произвожу основной результат. Следовательно, не могут сформироваться навыки управления и управленческий опыт. Руководитель просто не хочет выходить за пределы своего опыта и не готов рискнуть в попытке улучшить результат, начав осваивать новую методику. Это опасение может поддерживаться и различными аспектами корпоративной культуры – к примеру, низкой требовательностью вышестоящего руководства, которое соглашается с тем, что предельно возможным объемом работы любой структуры будет такой объем, который руководитель этой структуры может вытянуть сам, или жестким отношением к любым сбоям. Мы должны понимать, что внедрение новых подходов не может сразу же привести к улучшению результатов; более того, оно способно на некоторое время ухудшить даже текущие результаты. Любой инструмент нужно освоить, в процессе чего неизбежна некая доля негатива. Это нужно понимать и не бояться этого. Очень хорошо, если в компании есть такое понимание, как есть и система развития управленческой квалификации.

Синдром горячего молока. Руководитель пробовал делегировать, но результаты работы сотрудников его не устроили, да еще могли возникнуть дополнительные последствия, связанные с некачественным выполнением поручений. В дополнение к этому руководитель мог испытать комплекс негативных эмоций, вызванных и понижением самооценки, и ущербом, нанесенным его профессиональной репутации. Есть пословица «Обжегшись на молоке, дуешь на воду». Столкнувшись с проблемами в результате делегирования поручений, руководитель запомнил «урок» и зарекся делегировать. Иногда описание негативного опыта звучит примерно так: «Может быть, в теории это и правильно, но на практике…» В такую ловушку легко попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности: их не так волнует ущерб репутации, как негативный результат. Людей же амбициозных, наоборот, больше нервирует реакция подчиненных, коллег и непосредственного руководителя (если мы не говорим о первом лице). В этом случае тоже велика роль корпоративной культуры: она либо поощряет развитие и терпима к ошибкам (что не означает терпимости к разгильдяйству), либо сурова.

«Нехватка времени». Руководитель не делегирует, оправдывая это отсутствием времени из-за большой загруженности тем, что правильно было бы назвать производством результата. Следствие неправильного подхода к расстановке приоритетов между видами деятельности пытаются выдать за причину. У руководителя «нет времени» заниматься управлением и делегированием как раз потому, что он не выделяет достаточно времени для выполнения управленческих обязанностей и, в частности, для использования компетенции «Управленческое планирование». Не бывает нехватки времени, бывают вопросы с низким приоритетом. Если мы не считаем управление делом наибольшей важности, то и заниматься им собираемся тогда, когда останется время после производства результата. А его, как вы понимаете, не остается. Если же мы планируем выполнение управленческих обязанностей с помощью (в том числе) компетенций «Управленческое планирование» и «Делегирование», то как же на делегирование может не хватить времени?

Недостаток организованности. Такой руководитель больше нацелен на реактивность, чем на проактивность. В результате он не умеет предвидеть будущие действия и пропускает время, когда поручение можно было бы делегировать. О деле он вспоминает в самый последний момент, если не с опозданием, когда становится ясно, что делегировать уже слишком поздно, и никто, кроме самого руководителя, включиться уже не сможет. Часто это усугубляется тем, что озарение «Ох ты ж черт, это же нужно уже завтра!» наступает вечером, когда в офисе уже никого нет. Кстати, факт переработок вовсе не означает, что причина – в неорганизованности. Переработки могут быть связаны и с осознанно выбранными параметрами цели и скоростью движения к ней. Но у неорганизованного руководителя переработки вынужденные, а не выбранные осознанно.

Неумение или опасение делегировать полномочия. Мы уже говорили о том, что подчиненный не сможет самостоятельно выполнить данное ему поручение без должного набора полномочий. Если руководитель не умеет их правильно формулировать или, по самым разным причинам, опасается предоставить подчиненным самостоятельность, то и само выполнение поручений попросту становится невозможным. Итог: руководитель производит результат самостоятельно, стараясь сделать как можно больше.

Недостаточная ясность задач. Руководитель не делегирует, потому что сам толком не понимает, какой нужен результат или что для этого следует делать. Иногда такая ловушка – следствие неорганизованности. В большинстве случаев руководитель вовсе не в тупике, он примерно представляет себе и нужные результаты, и набор будущих действий, – но именно примерно. При этом он понимает, что задачу в таком виде делегировать нельзя. Нужно бы сесть, осмыслить свое ви́дение и структурировать его, чтобы затем можно было обсудить поручение. А выделить для всего этого необходимое время для неорганизованного человека – проблема. Вот и вынужден он реализовывать свой замысел сам, потихоньку разматывая его по мере осмысления, как бухту каната.