Виктор Кросс – Переговоры без войны. Как договариваться спокойно и в свою пользу (страница 2)

Я не буду учить вас становиться удобным человеком. Умение договариваться не означает соглашаться на все. Иногда хороший переговорщик говорит «нет» тверже, чем тот, кто привык конфликтовать. Разница в том, что он делает это ясно, без лишнего унижения другой стороны и без театра. Он понимает, что отказ тоже часть переговоров. И если отказ необходим, его лучше произнести вовремя, чем потом платить за чужие ожидания.

Эта книга начнется с базового вопроса: что такое переговоры на самом деле. Вопрос кажется простым, но именно на нем многие спотыкаются. Одни путают переговоры с торгом. Другие с манипуляцией. Третьи с вежливой беседой, где все улыбаются и никто не говорит о главном. Четвертые с борьбой, где надо дожать и не моргнуть. Все эти варианты встречаются, но ни один не описывает переговоры полностью.

Переговоры начинаются там, где у людей есть разные желания или разные представления о справедливом решении, но при этом они зависят от решения друг друга. Если вы можете сделать все сами, вам не нужно договариваться. Если другой человек не имеет значения для результата, переговоров нет. Но как только вам нужно его участие, согласие, ресурс, внимание или хотя бы отсутствие сопротивления, возникает пространство переговоров.

И тут важно не испугаться этого пространства. Разногласие само по себе не катастрофа. Оно просто показывает, что интересы не совпали автоматически. Взрослая жизнь вообще редко складывается автоматически. Людям приходится согласовывать планы, деньги, время, обязанности, ожидания. Чем лучше они это делают, тем меньше копится скрытого раздражения.

Поэтому переговоры стоит воспринимать не как чрезвычайную ситуацию, а как обычную часть жизни. Такой же навык, как умение ясно писать письмо, считать деньги, планировать день, признавать ошибку. Ничего таинственного. Ничего героического. Просто работа с людьми, в которой важно не терять голову и не забывать, что напротив вас не функция, а человек со своими причинами.

Основы переговоров без пафоса

Начнем с самого простого. Переговоры возникают там, где два человека не могут получить желаемое без участия друг друга. Один хочет быстрее. Другой хочет надежнее. Один хочет дешевле. Другой хочет сохранить цену. Один хочет тишины вечером. Другой хочет позвать гостей. Один считает, что уже сделал достаточно. Другой уверен, что нагрузка распределена нечестно. Пока каждый живет в своем углу и не зависит от другого, разговаривать не обязательно. Но как только появляется общая территория, появляется и необходимость договариваться.

Многие портят переговоры уже в первой минуте, потому что приходят не договариваться, а доказывать. Доказывать можно долго. Иногда красиво. Иногда с цифрами, ссылками, возмущением, свидетелями. Но доказательство не всегда двигает разговор. Человек может признать, что ваши аргументы сильные, и все равно не согласиться. Почему? Потому что его интересы не исчезли. Его страхи не исчезли. Его ограничения остались на месте. Он слышит вашу правоту, но не видит, как ему жить с вашим решением.

Вот здесь и начинается настоящая работа. Переговоры требуют не только сказать, что вам нужно, но и понять, что удерживает другую сторону от согласия. Иногда это деньги. Иногда сроки. Иногда самолюбие. Иногда боязнь выглядеть слабым перед коллегами. Иногда прошлый опыт: человека уже однажды подвели, и теперь любое новое обещание он воспринимает как риск. Если вы этого не видите, вы будете давить на дверь, которая заперта не там, где вы думаете.

Представьте простую ситуацию. Вы просите подрядчика ускорить работу. Он отвечает, что это невозможно. Плохой переговорщик сразу слышит отказ и начинает спорить: «Вы обещали», «Нам надо», «Это непрофессионально». Иногда такой нажим срабатывает, но часто только заставляет человека защищаться. Более точный вопрос звучит иначе: «Что именно мешает ускорить?» Ответ может быть неожиданным. Не хватает материалов. Один специалист заболел. Есть зависимость от согласования. Или подрядчик просто боится, что ускорение ухудшит качество и потом обвинят его. В каждом случае решение будет разным.

Если не выяснить причину, вы спорите с тенью. С тенью невозможно договориться.

Первая основа переговоров: отделяйте позицию от интереса. Позиция звучит как готовое требование. Интерес объясняет, зачем оно человеку. «Я хочу скидку» - позиция. Интерес может быть таким: бюджет ограничен, надо уложиться в смету, нужно показать руководителю экономию, страшно переплатить, есть другое предложение дешевле. «Мне нужен этот срок» - позиция. Интерес может быть связан с запуском проекта, семейными обстоятельствами, штрафами, репутацией. Чем лучше вы понимаете интересы, тем больше у вас вариантов.

Это не значит, что надо бесконечно копаться в чужой душе. Переговоры не исповедь. Достаточно задавать нормальные вопросы и внимательно слушать ответы. «Почему это условие для вас важно?» «Что будет, если срок сдвинется?» «В чем главный риск?» «Какая часть предложения вызывает сомнение?» Эти вопросы звучат спокойно, но они делают полезную вещь: переводят разговор из режима толкания в режим выяснения.

Вторая основа: заранее понимайте свой предел. Без предела человек легко путает гибкость с растерянностью. Он уступает по мелочи, потом еще по мелочи, потом замечает, что согласился на условия, которые ему не подходят. В момент разговора уступки часто кажутся небольшими. Ну ладно, еще неделя. Ну ладно, еще скидка. Ну ладно, возьмем на себя эту часть. Но после переговоров все складывается в общий счет. И счет может оказаться неприятным.

Пределы бывают разные. Финансовые: ниже этой цены работать нельзя. Временные: позже этого срока решение теряет смысл. Репутационные: это обещание нельзя давать, потому что выполнить его не получится. Личные: я не готов к разговору в тоне угроз и оскорблений. Хорошо, когда эти пределы сформулированы до встречи. Тогда вы не решаете судьбу важного вопроса под давлением чужого взгляда, паузы или настойчивости.

Но предел не должен превращаться в каменную стену там, где возможны варианты. Иногда человек говорит: «Я не уступлю цену», хотя на самом деле для него важна не сама цена, а общий доход, предоплата или объем заказа. Можно сохранить цену, но дать рассрочку. Можно уменьшить цену, но сократить объем работ. Можно добавить сервис, не трогая основную сумму. Переговоры часто выигрываются не силой, а умением разложить один крупный спор на несколько небольших элементов.

Третья основа: не начинайте с максимального давления, если хотите долгих отношений. Давление соблазнительно. Оно дает ощущение контроля. Человек говорит жестко, перебивает, ставит сроки, демонстрирует, что у него есть другие варианты. Иногда это нужно, особенно если другая сторона уклоняется или тянет время. Но если сделать давление основным стилем, вы получите ответное сопротивление. Даже согласившись, человек будет искать способ вернуть равновесие. Он выполнит минимум. Задержит следующий шаг. Перестанет делиться информацией. Начнет готовиться к защите.

В переговорах важно не только получить «да», но и понять, каким будет поведение после этого «да». Согласие, выжатое из человека, может выглядеть красиво в протоколе, но плохо работать в жизни. Особенно там, где нужно дальнейшее сотрудничество. Поэтому в обычных ситуациях лучше начинать с ясности и уважения, а жесткость держать как инструмент, а не как привычку.

Четвертая основа: не путайте вежливость с слабостью. В русском разговоре часто есть странная связка: если говоришь спокойно, значит можно на тебя надавить. Это неверно. Спокойная речь может быть очень твердой. «Я понимаю вашу просьбу, но на такие условия мы не пойдем». «Я готов обсуждать срок, но не готов брать ответственность за работу, которую не контролирую». «Я слышу ваше недовольство, давайте разберем факты». Такие фразы не кричат, но держат границу.

Крик, наоборот, часто показывает, что человек уже теряет управление разговором. Он может напугать, но редко помогает разобраться. Особенно если предмет сложный. Чем выше эмоции, тем хуже люди слышат детали. Они запоминают не условия, а тон. Потом спорят уже не о сути, а о том, кто кого унизил.

Пятая основа: слушание не является паузой перед вашим ответом. Это отдельная работа. Когда собеседник говорит, полезно спросить себя: что он сейчас пытается защитить? Деньги? Время? Статус? Спокойствие? Свое право принимать решение? Свою компетентность? Если вы слышите только слова, вы можете промахнуться. Если слышите интерес, появляется шанс говорить точнее.

Например, сотрудник просит повышения. Руководитель отвечает: «Сейчас не время». На поверхности это отказ. Но за ним могут быть разные причины. Бюджет закрыт. Руководитель не уверен в результате сотрудника. Он боится создать прецедент. Он сам не имеет полномочий. Он хочет посмотреть еще квартал. Если сотрудник начинает спорить со словами «не время», разговор быстро застрянет. Если он выясняет, что именно мешает, появляются варианты: обсудить критерии, назначить дату пересмотра, договориться о новых задачах, поднять вопрос на уровень выше.

Шестая основа: хорошее предложение должно учитывать чужую сторону. Не угождать ей, а учитывать. Разница большая. Угождать значит отказаться от своего ради спокойствия. Учитывать значит сформулировать вариант так, чтобы другой человек видел в нем не только вашу выгоду, но и свою. Если вы просите скидку, покажите, что даете взамен: быстрый платеж, больший объем, долгосрочный заказ, отзыв, снижение рисков. Если просите перенести срок, предложите, как уменьшить неудобства. Если хотите изменить обязанности, объясните, как это улучшит общий результат.